量化五大管理体系有效管理人力资源.

量化五大管理体系有效管理人力资源

一人力资源管理可以量化

从战略人力资源管理的观点来看,人力资源部门不应只是管理保障部门,而应该是一个价值创造部门。人力资源管理的根本目标是为企业吸引、培育和保留人才, 并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值, 其基础在于能够

理解并执行公司整体战略。单个的人力资源职能(比如招聘、培训等 , 或与企业战

略没有衔接的封闭的人力资源体系, 都是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的一个子系统, 只有把人力资源管理与更大

的战略体系结合考虑, 才可能为企业创造高绩效价值。

人力资源战略的衔接,要受 HR 职能的约束。而 HR 职能与 HR 系统共同决定了

人力资源管理的效能:人才数量/质量、员工士气、人力资源成本与人力资源产出

(见图表一。人力资源部门作为价值创造部门, 其管理效能必须可量化测量。事实上, 可测量的就能够被管理,而能够获得精确测量结果的,就能产生正确的管理行

为。

传统的人力资源管理, 由于缺乏对 HR 效能测量的数据模型, HR 职能与 HR 运作系统的有效性很难得到正确评估, 从而也使得 HR 职能与 HR 运作系统无法及时

地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统, 是无法实现自激循环的, 往往受管理者个人行为与外部环境的影响比较大。而要发挥人力资源管理体系的战略价值, 就必须要对人力资源管理的效能进行测量, 并且利

用测量的结果来调整优化 HR 职能与 HR 运作系统,形成能自激良性循环的正反馈

闭环系统。

二量化管理五大关键体系

人力资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系

是人力资源管理的五大关键体系, 只有这五大体系成功量化, 才能达到整个人力资

源体系的有效的管

理。

第一, HR 规划量化三法。

很多人认为人力资源规划属于定性管理范围,其实是也可根据组织战略发展规

划规律建立公式,进行定量预测。以下有三种实用有效的预测法则:

一、人力资源总体需求结构分析预测法。 NHR 指未来一段时间组织需要的人

力资源, P 指现有的人力资源, C 指未来一段时间内需要增减的人力资源, T 指技术提高或设备改进后减少的人力资源。 NHR=P+C-T

二、人力资源发展趋势分析预测法。 NHR 指未来一段时间组织需要的人力资源, a 指企业现有的人力资源, b 指企业计划平均每年发展的百分比, c 指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异, T 指未来一段时间的年限。 NHR=a[1+(b%-c%T]

三、生产率预测法。 NHR 指未来一段时间组织需要的人力资源, TP 指生产总量, XP 指个体平均生产量。 NHR=TP/XP.

第二,以素质为基础的招聘体系。

在招聘前期,需建立基于素质的量化招聘体系,具体有五个基本步骤:

一、确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求,要考虑三个方面的因素:来自战略性人才规划(增加人员或创造新的工作岗位 ;因调职、离职引起的人员

重新安置;临时项目小组/特殊任务。

二、定义所需要的素质能力。要明确关键的专业技能素质和领导力素质要求,为特定岗位界定素质要求等级。

三、决定招募和甄选的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可使用

合适的媒体和合适的招募中介机构。内部招聘需张贴职位空缺公告。

四、素质评价。做好素质评价要关注两项工作:

首先,要计划并执行结构化甄选面试过程。一次好的面试=收集相关信息 +不断地询问有关行为表现的内容 +准确的记录 +评估 +测试 +取证

在面试中,应该主要收集与工作相关的信息,应用 BAR 理论详细询问有关应聘

者行为表现的内容, 面试完毕后对其进行客观的记录和评估, 这三项工作之和才能

等于一个有价值、准确的面试。而根据这个等式最后得出的面试成功率据专家统

计是 38%,再加上测评、取证的过程才达到 66%。因此,要尽量将面试公式中的每一

项都做到专业化水准,以提高面试结果的满意度。

其次,使用适当的量化评估工具来作出决策,要建立关键岗位素质模型。

例如销售业务员的素质模型包含几项必备素质:会自我指导和自我激励;有良好的沟通技巧;有说服力,影响力;能够交流技术信息;专业的行为举止。再根据不同的

胜任能力特征选择不同的测评工具进行评估。如投射心理反应测试、无领导小组讨论、能力量表测试等。五、达成的总体目标。要使合适的人才做合适的工作,并明确招募和甄选的标准对素质的要求,在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工

具,这样才能顺利达成总体目标。以上五个步骤可以通过具体量化分析方法进行操

作,如量化招聘测试工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作

效率测量、员工流动率分析。

第三,以需求为导向的培训管理体系。

培训是人力资源开发的重要手段,它不仅可以为组织创造价值,而且可以为组织获得竞争优势, 更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是毋庸置疑, 但培训的效果如何?很多企业的培训是虎头蛇尾, 只重视培训前的过程, 忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程,包括事前评估与事后

评估。事前评估是指改进培训过程的评估,即如何使计划更理想的信息。事前评估

有助于保证

培训计划组织合理且运行顺利,并使受训者能够学习并对培训计划满意。

事后评估指用以衡量受训 I 者参加培训计划后的改变程度的评估,即测评受训

者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式等。事后评估还包

括对公司从计划中获取的货币收益(也称作投资回报的测量。事后评估通常应用测

试、行为打分、事故发生次数、开发专利项目等来进行评价。

通过对事前和事后评估的描述,可以清楚地了解为什么要对培训计划进行评估:一、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求,学习环境的

质量状况及培训在工作中是否发生了转换。

二、设计计划的内容,关注日程安排及使用的培训材料,看看它们是否有助于学

习和培训。

三、明确哪些受训人员从计划中获益最多,哪些人获益最少。

四、了解参与者是否愿向他人推荐该项计划,为何要参与计划及对计划的满意

度。

五、收集有助于推销计划的信息,从而明确计划的成本和收益。

六、进行培训与不进行培训的成本与收益比较。

七、对不同培训计划的成本和收益作比较,从而选择一个最优计划(见图表二。层次重点量化指标

1、反应受训者满意程度受训者满意度

2、学习获取知识,技能多少培训内容技能考试分数

3、行为工作中态度及行为的改进程度工作中行为达标等级

4、结果受训者获得的经营结果培训投入与培训效益比率