目标成本调整管理办法(试行)05-04

目标成本调整管理办法（试行）

一、前言：

根据公司《项目技术经济分析作业指导书》，计划财务部正式下达目标成本后，各分解及执行部门预计出现超目标成本情况时，应及时向计划财务部成本管理组反馈并提交调整申请。对申请途径和审批流程的界定及管理适用本办法。

二、管理目标和原则：

1、管理目标：初步建立公司目标成本下达后的反馈和调整体系，保证目标成本调整的严肃性和科学性。

2、管理原则：在目标成本分解和调整的不同阶段，按照谁应该发现谁提申请、相关管理和利益部门进行会签、总经理审批的原则进行管理。

三、基本流程和工作方法：

1、申请途径：OA审批管理模块……工作联系……计划财务……目标成本调整申请

2、申请内容：目标成本项目、单位目标金额、目前预计单位金额、单位差额、总超出金额、超目标成本的原因说明等。（详见目标成本调整申请表）

3、、申请分类及审批流程：

请各部门及时反馈并提出调整申请，防止在相关工作已执行完毕或接近尾声才提出调整申请的滞后做法。

计划财务部

2005年4月13日

目标成本调整申请表

一、计财部下达目标成本单位金额、总金额

二、目前预计的单位金额、总金额和差额（依据可另加附件）

三、超目标成本原因说明

四、申请调整的范围和内容

申请人：

申请时间：

项目工程目标成本管理规定

项目工程目标成本管理规定 High quality manuscripts are welcome to download

项目工程目标成本管理办法1．目的：以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。2．范围：工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类（具体包含内容详见《项目工程目标成本科目分类表》）。土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内。 3．职责： 3．1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实。 3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施。 4．执行与控制 4．1项目工程目标成本的含义 4．1．1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。 4．1．2项目工程目标成本文件分为四个部分：《项目工程及材料设备发包总体计划》、《项目工程目标成本测算表》（包括执行阶段的调整稿）、《项目工程目标成本控制责任书》、《项目成本季度评估表》。4．1．3《项目工程及材料设备发包总体计划》反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排。

4．1．4《项目工程目标成本控制责任书》是目标成本确定后，项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标，控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件。4．1．5《项目工程目标成本测算表》是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件。项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本指各专业工程造价指标，是各分项成本的参考控制线。 4．1．6《项目成本季度评估表》是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化，分析原因，提出成本控制方法的书面文件。 4．2项目工程目标成本管理原则 4．2．1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向，体现市场的合理先进水平，并且确保目标利润的实现。 4．2．2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要，本项目特点形成，各科目对应的目标成本指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标。 4．2．3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段，成本管理应强调事前控制为主，事中、事后控制为辅，尽可能在项目工程发包前（规划设计阶段）发现问题，减少无效成本。 4．2．4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目工程总成本在目标控制范围内。

成本管理实施细则

在建工程项目施工成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。第二章成本管理职责第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控

目标成本管理制度

1. 目的 1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段。 1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理。 2. 范围适用于海尔地产集团下属各公司。 3. 术语和定义 3.1目标成本文件：目标成本管理所使用的文件，分为三个部分：《项目目标成本》、《项目目标成本责任书》、《动态成本月评估》。 3.2《项目目标成本》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 3.3《项目目标成本责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 3.4《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4. 职责 4.1管理层的组成 4.1.1目标成本的批准与发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。 4.1.2目标成本的编制、指导与监控：成本管理中心、财务管理中心。 4.1.3目标成本执行：区域公司、企划营销中心及工程管理中心等。 4.2管理层的主要职责 4.2.1 集团总裁、主管副总裁职责： 4.2.1.1审批并签发项目目标成本； 4.2.1.2 审批并签发修订后的目标成本； 4.2.2 成本管理中心、财务管理中心职责： 4.2.2.1成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发

前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费； 4.2.2.2财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费； 4.2.2.3成本管理中心组织目标成本的汇报工作； 4.2.2.4成本管理中心定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见； 4.2.2.5建立健全目标成本管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度。 4.2.3成本实施部门及下属开发企业职责： 4.2.3.1遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动； 4.2.3.2配合并接受集团成本管理职能部门的指导与监控； 4.2.3.3 根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等业务工作；对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在授权范围内履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）工程费用发生部门的职责明细表

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件《预结算管理办法》《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程不合格合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

深圳万科目标成本及动态成本管理

1流程总述本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 ◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件； ◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等； ◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变化可根据制度要求进行修订。 ◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整个项目运行情况所作的项目结算总结分析。 1.1业务及相关系统介绍

EAS: 财务核算及财务成本一体化； K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用； K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替； 1.2组织结构及职责分工 1、成本管理部： 2、 3、设定并控制成本目标 4、准确反馈成本数据 5、合理提升产品价值，实现利润最大化建立公司成本管理优势部门负责人： 1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排； 2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训； 3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制负责各项目付款及合同等复核。综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估；项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理 2 3 4流程描述 2.1 目标成本的制定

目标成本考核管理办法

华卫集团有限公司目标成本考核管理办法 1. 总则为了加强目标成本管理，降低各种损耗，合理控制产品成本，提高经营效益，特制定本办法。 2．范围 2.1目标成本考核的部门对象为、生产部、设备动力部。 2.2目标成本考核的范围为产品原料消耗降本（其中生产部指半成品原料消耗降本、为成品折百原料消耗降本）、包装物降本、存货资金降低节约利息降本、设备动力部为能耗降低和修旧利废等。 2.3公司层面不再把产品收得率列为考核指标，但可作为成本分析检查的一个重要指标。 2.4新产品中试的原料消耗支出允许单独计算，不列入本考核范围。 3．职责 3.1 财务部：负责制订产品原料成本考核基准；制订生产部在产品、半成品和产成品占用资金定额；复核各种消耗和明细降本额计算过程表单及奖金分配方案。 3.2技术部：负责当产品生产工艺设备进行较大技术改造后，调整、确定新的原料消耗考核基准；审核各种消耗和降本额计算过程明细表单及奖金分配方案。 3.3事业部经理：负责审核各种消耗和降本额计算过程明细表单及奖金分配方案。 3.4总经理：负责批准降本奖金分配方案。 4. 各类降本考核办法 4.1产品原料消耗降本（其中生产部指半成品原料消耗降本、为成品折百原料消耗降本） 4.1.1产品原料成本考核基准：各产品原料消耗以2011年9-11月平均值为基准制订，原料、包装桶不变价格原则上按2011年11月份不含税价制订。 4.1.2原料消耗降本额=Σ（各产品基准原料消耗-各产品实际原料消耗）×原料不变价格。 4.1.3当产品生产工艺设备进行较大技术改造后，该产品的原料消耗考核基准作相应的调整，新的原料消耗考核基准由技术部提出，在技改生产正常后按新消耗基准考核。 4.1.4调整原料消耗考核基准可以作为技术部、事业部的降本额，计算公式为：技术降本额=（该产品老基准原料消耗-该产品新基准原料消耗）×当月该产品产量。 4.2包装物降本 4.2.1利用回收旧包装桶的降本额=回用旧桶数量×该包装桶新桶成本×10%。 4.3存货资金降低节约利息降本 4.3.1生产部在产品、半成品和产成品占用资金定额由财务部制订，经公司讨论确定后，作为生产部绩效目标按月进行考核。 4.3.2存货资金降低节约利息降本额=（生产部月末在产品、半成品和产成品实际占用资金-产品、半成品和产成品占用资金定额）×0.5875%。

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

万科集团设计阶段成本管理工作指引

万科集团设计阶段成本管理工作指引 1.目的提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。 2.范围概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.原则： 3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。 3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。 3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。 4.组织与分工 4.1.集团成本审算中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。 4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——

万科集团成本管理工作评估体系

万科集团成本管理工作评估体系一、综述 20XX年12月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX年11月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX年全年成本管理工作状况的综合评价。评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15个，分别为： 1.深圳区域：深圳、广州、东莞、中山 2.上海区域：上海、南昌、南京、无锡 3.北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山 4.独立公司：武汉公司、成都公司公司排名与评分如下：评估成绩总分日常成本管理工作得分创新工作得分 86.8 80.8 84.8 78.8 84.4 78.4 84.0 74.0 其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。

通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下： 1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5分，未达到合格线24分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。其中，责任成本与成本意识远低于合格线6分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。 2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。 3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现象，属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，正确看待成本管理的角色。其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。同时，集团各分公司应以本次评估为契机，找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。二、评估分析 1.综合成本管理综合成本管理集团平均23.5分，为满分的59%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。加大综合成本管理的力度，提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点。

目标成本管理细则

目标成本第一章总则第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。第二章基本管理规定第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付

款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。第三章新项目目标成本编制基本条件第一节单位工程与期区划分第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则(参考）１. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先

设计阶段成本管理工作指引设计阶段成本管理工作指引

设计阶段成本管理工作指引 1.目的提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。 2.范围概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.原则： 3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。 3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。 3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。 4.组织与分工 4.1.集团成本部、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项目设计工作小组。小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门，并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业，公司设计部项目负责人组织工作的开展。 4.3.小组可根据自身能力，外聘专家，协同做好设计阶段的成本管理工作。 4.4.在各设计阶段的重要节点工作中，项目设计工作小组应组织专题研讨会，并与设计院保持良好和紧密的沟通,深入广泛地讨论和比较各方案的经济性。成本部应及时提供方案比较需要的成本分析，综合效果与经济性、以及各专业的要求选择最优秀的方案。 4.5.各阶段设计完成后，成本部提供包括成本测算在内的成本资料，方案论证应结合成本因素进行综合评价。

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的

梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.

目标成本管理办法

目标成本管理流程 1目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，

地产无效成本管理工作指引

无效成本管理工作指引目的与作用培养、提高全员成本意识；分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制；归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。范围覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各个业务口。定义无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。计算公式：有效成本 =总成本-无效成本无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。职责与分工各公司成本管理部负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的金额、原因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报。公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。各公司成本管理部有义务在日常工作中督促、提醒、并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。无效成本管理工作的实施过程成本有效性管理理念的灌输向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司全体对成本有效性管理工作的支持。无效成本的分析对象以项目分期（例如：四季花城一期）为分析对象。无效成本的分类参见附件《项目无效成本分类》无效成本的总结与发布。 1. 1.1. 12 13 14 1.5. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3. 4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

项目目标成本管理办法分解.

项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。第二章工程项目成本管理组织机构第三条项目部采取“一级管理、二级核算”的责任成本管理体系。成立工程责任成本管理领导小组组长：副组长：成员：第三章目标成本的编制第四条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。（二）客观性原则制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成

本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标。（三）可行性原则一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工机组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。（四）激励性原则目标成本制定的出发点，要具备激发职工积极性的功能，鼓励施工机组和职工自觉参与成本管理工作，应与物质的和精神的激励机制相配套。（五）灵活性原则目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值，以适应变化的情况和管理要求。第五条项目部目标成本管理职责（一）项目经理 1、全面负责工程项目的成本管理工作。 2、负责组织编制项目目标成本控制计划、控制措施及考核管理办法，完成主管机关核定的目标成本计划。 3、按时组织项目部经济活动分析。（二）工程管理部门 1、负责编制具体施工项目的施工进度计划、施工设备需用计划、施工资源调遣计划、并根据经营管理部门编制的劳动定额工日编制劳动力