万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
房地产成本测算表(万科参考)
单位指标（元） 类型2 商业 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
万科集团项目开发成本、费用核算办法(附开发成本科目编号一览表)
万科集团项目开发成本、费用核算办法(附开发成本科目编号一览表)1、目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。
2、范围：适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。
3、职责：总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4. 方法和过程控制4.1 成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
4.1.2 设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本及费用。
4.1.3 按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
4.1.5 编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8 编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
4.2 成本核算对象的确定4.2.1 成本核算对象的确定原则4.2.1.1 满足成本计算的需要；4.2.1.2 便于成本费用的归集；4.2.1.3 利于成本的及时结算；4.2.1.4 适应成本监控的要求。
4.2.2 成本核算对象的确定方法各公司可根据成本核算对象的确定原则，并结合项目实际情况，确定具体成本核算对象。
万科集团目标成本管理实施细则
A集团目标成本管理实施细则（第二版）1目标1.1提升集团成本管理水平，建立优异合理目标成本管理体系。
1.2为各地产企业制订目标成本和实施目标成本管理提供对应依据和规范。
2范围2.1本实施细则适适用于A集团所属各地产企业。
3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则制订、修订、解释、监督和检验。
3.2A集团所属各地产企业负责落实实施。
4方法和过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是企业基于市场情况，结合企业经营计划，依据预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现成本指标。
应表现集团“以经济合理性最大成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势”成本管理宗旨。
4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评定》。
4.1.3《目标成本测算文件》反应项目标总目标成本和分项目标成本金额。
项目总目标成本是项目成本控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包含各专业工程造价指标及多种费用指标。
4.1.4《目标成本测算文件》包含：4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定分摊标准，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经企业审批，不许可改变。
4.1.4.3《跨期成本分摊标准说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊标准，未经企业审批，不许可改变。
4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门成本控制责任范围，包含控制内容、控制关键点。
4.1.6《动态成本月评定汇报》反应各成本项目标动态改变情况，分析原因，提出成本控制提议。
4.2目标成本管理标准4.2.1市场导向标准：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润实现。
4.2.2正确严谨标准：目标成本指标应科学正确，每项起源全部要有充足依据，确保目标成本权威性。
4.2.3事前控制标准：目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发觉问题，降低无效成本。
2019万科目标成本管理测算表
1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、填表指引本表适用于新项目成本测算、项目定位成本测算、目标成本测算的统一格式。
本表填报的主要责任部门为成本管理部。
其中规划指标需设计部配合，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关的部门的讨论结果确定；报批报建费根据项目发展部提供的《房地产税费一览表》及当地优惠政策进行填写，具体项目可根据当地的政策自行增加或删减。
第一级的八大类成本项目及其下的第二级成本项目为集团统一设定，第三级以下的成本项目可根据实际情况进行调整。
开发间接费中的行政费用、资本化利息和期间费用，请财务部提供。
成本测算时应根据量价分离的原则进行计算，并注明量、价的计算思路。
新项目或项目定位时的成本测算如无法细分时，可根据当地已结算的同类工程直接填写总价和单价，但应注明参考项目的成本情况。
成本汇总表的总价从各表自动取数，并根据项目的一般分摊原则设置了分摊公式（已在备注中说明），如不符合项目的实际情况请自行修改公式；项目规模较大或分期开发时，《目标成本测算》中的地价宜按各期或各产品类型的占地面积分摊（当期中的公共用地按各产品类型的可售面积比例分摊），以免因后期规划调整对已完工程的成本核算造成影响。
可销售的商业网点为独立的核算对象时，应作为一种产品类型单独计算其主体建安成本和收益情况。
地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象，单独计算其主体建安成本，并根据售价决定是否需要分摊其它六类公摊费用。
如其不可售时，其建安成本应全部作为配套设施费全部摊销。
新项目成本测算时，该表应以连同财务测算部分在新项目发展小组实地调研前两天用电子邮件发送到集团成本审算中心。
并尽量提供如下资料：项目所在城市政府基准地价或标定地价、税收及优惠政策、政府房地产规费及优惠政策、该区域集团已有类似项目的结算成本、该城市类似项目概算指标、设计概算、投资估算指标等工程造价资料、拟签订土地合约及地价资料、城市水文地质及工程地质勘探资料等。
万科集团目标成本管理
万科集团目标成本管理第一节目标成本释义5.1.1 目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
5.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
5.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5.1.5 《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
第二节目标成本管理原则5.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
第三节目标成本文件制订的步骤及时间要求5.3.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
万科目标成本测算表
3
幼儿园建设及引 入
4 学校建设及引入
高层住宅 * * *
万科XXX项目分产品类型成本汇
可售面积单位成本
公寓
会所
车位
*
*
*
*
*
*
*
*
*
5 球场
6 市政设施用房
7 物业管理用房
8 架空层
9 人防地下室
10 专用临时停车位
11
公交站场建设及 引 红入 线内外共享景
12 观
13 车库公共面积
14 其他
八 开发间接费
直接归属
直接归属
占地面积 占地面积 占地面积 占地面积 占地面积
占地面积 占地面积 占地面积 占地面积 占地面积 占地面积
建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积
建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积
建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积
1 室内水暖气电 2 设备及安装费 3 弱电系统 五 社区管网工程费
1 室外给排水系统 2 室外采暖系统 3 室外燃气系统 4 室外高低压线路
5 室外智能化系统 六 园林环境费
1 绿化建设费 2 建筑小品 3 道路广场建造费 4 围墙建造费 5 室外照明
6 室外零星工程 七 配套设施费
1 游泳池
2 会所
1 工程管理费
2 资本化利息
3 营销设施建造费
4 物业完善费
5 风险费
开发成本
九 期间费用
1 管理费用
2 销售费用
3 财务费用
项目总投资
XX项目分产品类型成本汇总表
总成本（万元）
平均
万科集团-成本测算表_pj--管理流程
合计联排别墅多层商业平均联排别墅多层商业建筑面积#REF!#REF!#REF!#REF!****可售面积#REF!#REF!#REF!#REF!****一土地获得价款#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1政府地价及相关费用#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2合作款项0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!3红线外市政设施0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!4拆迁补偿费0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!二开发前期准备费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1勘察设计费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2报批报建增容费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!3三通一平费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!4临时设施费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!三主体建筑工程费#REF!10505428.54#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1基础工程#REF!737766.33#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2结构及粗装修工程#REF!6394699.75#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!3门窗工程#REF!964845.67#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!4公共部位装修#REF!1804850.85#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!5室内装修#REF!603265.95#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!10505428.54#REF!#REF!四主体安装工程费#REF!825206.20#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1室内水暖气电管线设#REF!713026.10#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2室内设备及安装费0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!3室内智能化系统费#REF!112180.10#REF!0.00#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!825206.20#REF!#REF!五社区管网工程费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1室外给排水系统#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2室外采暖系统0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!成本测算表记录编号：深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.编 号：VKSZ/QR/PR028版 号：A/0生效日期：2002年8月26日合计合计合计合计成本估算汇总表序号成本项目总成本（元）可售面积单位成本#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!word 版文件由地产交流群网友提供,群号127644268合计联排别墅多层商业平均联排别墅多层商业序号成本项目总成本（元）可售面积单位成本#REF!#REF!#REF!#REF!项目总投资#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!合计。
万科集团目标成本管理实施细则
万科集团目标成本管理实施细则万科集团目标成本治理实施细则（第二版）1 目的1.1 提升集团成本治理水平，建立先进合理的目标成本治理体系。
1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本治理提供相应依据和规范。
2 范畴2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。
3 职责3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、讲明、监督与检查。
3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4 方法与过程操纵4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营打算，按照预期售价和目标利润进行预先确定的，通过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本治理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本操纵责任书》、《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
项目总目标成本是项目成本的操纵线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本测算文件》包括：4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不承诺改变。
4.1.4.3 《跨期成本分摊原则讲明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不承诺改变。
4.1.5 《目标成本操纵责任书》，用以明确各责任部门的成本操纵责任范畴，包括操纵内容、操纵要点。
4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情形，分析缘故，提出成本操纵建议。
4.2 目标成本治理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本治理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前操纵原则：目标成本治理贯穿于建设项目的每一时期，凡事做到事先操纵为主，事中事后操纵为辅，在立项、设计、施工之前发觉咨询题，减少无效成本。
万科(全套)目标成本测算体系(示例)
万科▪目标成本测算目标成本测算,只有精细化、精确化，才能真正提升项目目标成本的编制水平，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。
今天就给大家分享《万科目标成本测算表使用指引(万科版)》万科目标成本的改进和完善方向：测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。
下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。
一、规划指标及建造标准对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
二、跨期成本分摊1、地价的分摊全期地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为4862万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中。
总的分摊原则仍为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以其容积率，得到分摊基数。
形成的当期地价分摊表如下：应注意的是，容积率指标或范围在测算时需当地设计部予以提供。
由于地域差异性大，目前集团不设立各产品类型容积率范围指标。
各区域可在区域范围内进行相关产品类型容积率指标范围的统计和设定，并下发区域公司参考。
2、其它跨期成本分摊最终形成的跨期成本分摊表格如下：哪些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。
对于分摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具体拆分到二期、三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。
需注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算开发期反映，已结算开发期不再调整分摊成本。
三、六类公摊费用及期间费在完成跨期成本分摊表后，即可进行当期“六类公摊费用及期间费”的测算。
1、土地成本该成本项中的地价及红线外市政设施费等可直接从“地价分摊表”及“跨期成本分摊表”中引入。
万科地产项目成本测算套表
项目规模较大或分期开发时，《目标成本测算》中的地价宜按各期或各产品类型的 7、 占地面积分摊（当期中的公共用地按各产品类型的可售面积比例分摊），以免因后 期规划调整对已完工程的成本核算造成影响。 8、 可销售的商业网点为独立的核算对象时，应作为一种产品类型单独计算其主体建安 成本和收益情况。
地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象，单独计 9、 算其主体建安成本，并根据售价决定是否需要分摊其它六类公摊费用。如其不可售 时，其建安成本应全部作为配套设施费全部摊销。 新项目成本测算时，应尽量了解掌握如下资料：项目所在城市政府基准地价或标定 地价、税收及优惠政策、政府房地产规费及优惠政策、已有类似项目的结算成本、 10、 类似项目概算指标、设计概算、投资估算指标等工程造价资料、拟签订土地合约及 地价资料、城市水文地质及工程地质勘探资料等。 11、 项目成本测算时，表中与规划有关的数据尽量从规划指标中引用采用公式计算，便 于规划改变时自动计算。
4、 开发间接费中的行政费用、资本化利息和期间费用，由财务管理部负责。 成本测算时应根据量价分离的原则进行计算，并注明量、价的计算思路。新项目或 5、 项目定位时的成本测算如无法细分时，可根据当地已结算的同类工程直接填写总价 和单价，但应注明参考项目的成本情况。 6、 成本汇总表的总价从各表自动取数，并根据项目的一般分摊原则设置了分摊公式 （已在备注中说明），如不符合项目的实际情况请自行修改公式；
填表指引
1、 本表适用于新项目成本估算、项目定位目标成本测算的统一格式。 本表填报的主要责任部门为成本管理部。其中规划指标需投资发展部、营销策划部 和研发设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关的部门的讨论 2、 结果确定；报批报建费当地政策由项目配套部进行填写，具体项目可根据当地的政 策自行
万科,建安成本,测算,模板,限额
万科,建安成本,测算,模板,限额竭诚为您提供优质文档/双击可除万科,建安成本,测算,模板,限额篇一：万科《目标成本测算作业指引》1.流程要素1.1.流程目标：规范目标成本测算工作流程，有效地控制成本，确保目标成本的准确。
1.2.流程主要责任部门：项目管理部、成本管理部。
2.1.目标成本编制应遵守的基本原则：2.1.1.核算对象确定的原则：按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。
分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。
2.1.2.分摊原则：请参考集团《核算指导》2.1.3.编制的原则（详细请参考集团《目标成本实施细则》）：a)准确严谨的原则。
b)及时原则：实施方案确定后15天内完成审批。
c)可追溯性的原则。
2.2.广州公司的目标成本测算表格组成：2.2.1.数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。
2.2.2.全期跨期成本分析与分摊:全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。
2.2.3.目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。
2.2.4.责任成本表格：总章表格、设计管理部责任成本控制目标、工程管理部责任成本控制目标、项目事务部责任成本控制目标、项目管理部责任成本控制目标、营销管理部责任成本控制目标、成本管理部责任成本控制目标、各责任部门控制措施、成本控制措施；2.2.5.审批表。
3.编制的流程图：4.目标成本各表格的填写要求与技巧4.1.规划指标表4.1.1.取得土地后，设计部门会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，我们应与设计部进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计部提供的设计指标填写规划指标表。
万科成本控制实施细则范例1
万科成本控制实施细则范例•1. 目的1.1. 为进一步明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。
2. 适用范围2.1. 适用于公司开发建设的所有项目。
3. 职责3.1. 规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。
3.2. 工程部负责现场签证的成本控制。
3.3. 成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。
4. 程序4.1. 确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。
=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用），并编制成表一。
4.2. 设计阶段成本控制每平米钢筋含量低于目标钢筋含量每平米砼含量低于目标砼含量项目的施工图预算不超过目标合同价属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用4.3. 施工阶段成本控制设计变更引起的造价增加：2万元以下需经设计总监批准；2—5万元以下需经总经理批准；5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。
确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。
2—5万元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。
确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。
现场签证审批权限：2万元以下的需经工程总监批准；2—5万元的需报总经理批准；5万元以上的需报公司成本委员会批准。
现场签证分“正常类”、“特急类”签证：“正常类”签证的办理应遵循先估价后施工的原则，凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先定价（估价）后实施；正常签证的办理需在十天内完成。
“特急类”签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。
特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全部手续。
万科中山项目成本测算表
合院住宅 13774 27938 26461 3500 739.77 85.14 1506.20 129.91 118.82
105.39 111.54 306.86 3103.63
79.91 192.50 3376.04 123.96
40.91 83.05
多层住宅 7901 21202
103742 2800 143.19 85.14 925.41 140.48 118.82
单位完全成本测算
序号 产品名称
情景花园
本体占地面积
8640
分配后占地面积
87423
可售面积
87600
预计平均售价
3500
1、 地价及补偿费
699.23
2、 前期准备费
85.14
3、 主体建筑工程费
1063.36
4、 主体安装工程费
126.97
5、 社区管网工程费
118.82
6、 园林环境费
105.39
7、 配套设施费
111.54
8、 开发间接费
306.86
开发成本小计
2617.32
9、 期间费用
79.91
10、 单位销售税金（5.5％） 192.50
完全成本
2889.72
11、 单位利润
610.28
12、 单位所得所（33％）
201.39
13、 税后单位利润
408.88
总利润
联排住宅 0 0
0.00
平均 0 0 0
3327.65 2407.18 79.91 183.02 2670.10 657.55 216.99 440.56
合计 86796 333183 479668