安踏组织架构分析
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• 国内市场品牌美誉度：基于消费者对品牌
组织适应性
• 概念：适应性组织也称有机性组织，特点 ：低复杂性、低正规化、分权化不具有标 准化的工作和规则、条例，员工多是职业 化的；保持低程度的集权。有机式组织是 一种松散、灵活的具有高度适应性的形式 。它因为不具有标准化的工作和规则条例 ，所以是一种松散的结构，能根据需要迅 速地作出调整 。
排名第一的运动员达成合作。
同时，安踏成为2009—2012年中国奥委会合作伙伴， 将以“2009—2012年中国奥委会体育服装合作伙伴 “和”2009—2012年中国体育代表团合作伙伴“的 身份，为中国体育健儿出征的包括2010年温哥华冬 运会、2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等在 内的11项重大国际综合性运动会提供冠军装备。
• 同时, 安踏自1999年起分三个阶段将销售渠道从代理制度改造为加盟 体系, 安踏10 月公布的2 0 08 年1-9月运营业绩摘要显示, 安踏已经通 过5468 家终端店面的网络, 完成了对全国60 多个城市的覆盖。从2 008 年开始, 已经在专业体育用品市场站稳脚跟的安踏正计划在时尚 体育用品和儿童体育用品领域开辟新的市场, 这缘于奥运后一二线市 场呈现的消费升级机会。2 009 年, 安踏计划大规模推进时尚系列产品
• 产品细分、优化
安踏的发展历程（第二次转型：管理提升）
2005年底，安踏与智威汤逊合作，进行品牌梳理，推出 “Keep Moving……”的品牌理念、确定安踏的品牌定位；
2006年底，安踏与企业战略顾问公司 科尔尼合作，确定了公司市场定位、核
心价值、发展目标；
2007年初，与美世人力资源咨询公司合 作，对公司组织架构进行梳理和优化。
适应性组织--特征
• 员工围绕共同的任务开展工作；
• 职责范围在相互作用中不断修正；
• 职权等级和程序规则少； •
有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
• 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
• 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。
适应性组织-适用条件
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
• （3）网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组 织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的 经营活动的结构
安踏的组织架构
决策委员会
董事局 总裁
审计委员会 审计部
生产体系
职能体系
商品品牌体系
销售体系
VP
服 装 自 营 工 厂
质 量 管 理 中 心
服 装 营 运 中 心
鞋来自百度文库材 中 心
鞋 业 事 业 部
鞋 品 营 运 中 心
财 务 管 理 中 心
工 程 部
法 务 部
人 力 资 源 中 心
总 裁 办
经 营 管 理 中 心
安踏（中国）有限公司 组织架构分析
安踏简介：
安踏集团的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1994 年（ 1991年建厂），地处中国三大鞋都之一的福建晋
江市。晋游运动鞋的全国市场占有率约为60%。 晋江市有5个品牌（安踏、匹克、特步、361度、鸿星尔克）的市 场综合占有率进入前十名，其中安踏自2001年以来连 续7年居全国第1名、年平均占有率超14%，07年达18%。
是：
• 生产体系：产品的生产与制造 • 职能体系：主要负责公司的行政事务 • 商品品牌体系：产品的研发和品牌维护 • 销售体系：致力于产品的销售与推广 • 分公司（VP）
• 企业的核心业务是指能够为企业创造价值，贯穿于企业所 有业务活动过程的业务流程。按照朴素的认识，就是能够 为企业带来明显效益的活动。
第一次转型：
1999年聘请乒乓球世界冠军孔令辉担任安踏品牌形象代言人。
安踏的发展历程（以市场为导向）
2001年，“北京安踏东方体育用品公司”的成立，标志着安 踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡。同年，安踏专
卖体系开始全面启动。
2005年安踏成立国内首家运动科学实验室，目前已累积获得 国家专利41项，将教学结构、运动功学、新材料、新科学融
2010年愿景
• 双第一、争十强 –——成为中国市场品牌美 誉度和市场份额双第一的中国体育品牌 ， 并成为全球销售额排名前十的体育用品公 司。
• 国内市场份额：安踏将占领14%国内市场 份额，成为中国市场排名第一的国内品牌 。
• 全球市场份额：成为全球销售额排名前十 的运动用品公司，总收入将占全球市场的 1.6%。
以生产为导向，提升 产能、产量，优化生
产线
以市场为导向，优化 产品销售渠道
商品、品牌为导向， 优化产品类别，提升
产品美誉度
第一阶段
第二阶段
第三阶段
安踏的发展历程（以生产为导向）
1994年，安踏（福建）鞋业有限公司成立，开 始漫漫创业之路，百年安踏由此拉开。
1997年，公司开始VI系统的建设，逐步规范商 标识别的使用
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
2007年7月10日在香港联交所主板成功上市（2020 HK）
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
2007年，弗朗西斯及阿根廷男篮国家队内线主力、奥运冠军斯 科拉出任安踏公司代言人。同时，安踏公司与NBA火箭队签署了
战略合作协议。
2009年，安踏宣布和世界排名的女子网球选手伊莲娜-扬科维奇 签约，携手开拓女子网球市场。这是中国体育品牌第一次和世界
• 一、产业前景 • 二、2010年竞争情况 • 三、主要竞争对手
• 2010年年初，国务院审批通过了《关于加快发展体育产业的意见》， 并已进入最后修改阶段。业内人士普遍认为随着我国经济增长方式的 转变和经济结构的大调整，体育产业将迎来产业发展的上升期，体育 产业发展的最好时期即将来临。
【行业企业销售收入及预测】
图表 2005-2008年中国运动品牌市场规模增长图:
图表 2009-2012年中国运动品牌市场销售规模预测图
【区域构成】
• 图表 2009年中国运动品牌企业数量区域结 构图
• 图表 2009年中国运动品牌企业资产区域结 构图
• 2009年1-5月中国运动品牌企业销售额区域 结构图
• 【三线运动品牌的境遇】
• 就安踏公司来说，企业的核心业务就是体育服装的生产与 销售。
安踏核心业务流程图
从整个流程图来看，安踏的整个流程可以分为六个部分：
• 采购流程：公司从原材料生产商和供应商获得原材料 • 产品开发流程：公司通过研发，设计出新产品 • 生产制造流程：管理层和员工通过分工合作完成产品的生
产与制造 • 订单处理流程：通过订单将产品送到分销商手中 • 客户服务流程：分销商通过销售服务将产品销售到消费者手中 • 财务处理流程
于一体。
2006年11月16日安踏公司与北京中视体育公司在北京召开 新闻发布会，宣布安踏成为“CCTV体坛风云人物评选”2006-
2008年三年合作伙伴，全程冠名评选活动。
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
• 香港上市
• 管理、运营水平的提升
• 不平凡的2008年 第二次飞跃
• 品牌渠道优化
• 销售渠道优化
• 环境相对不稳定和不确定，企业必须充分 对外开放；
• 任务多样化且不断变化，使用探索式决策 过程； 技术复杂而多变；
• 有许多非常规活动，需要较强的创造和革 新能力
• 企业规模相对较小。
两个战略方向确定后，安踏发现，在公司 原来的组织架构下，上述战略是无法执行 的，以前的架构适用于生产导向型企业。
• （4）任务小组和委员会结构：又称团队，是一种临时性 结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以 看作是临时性矩阵的一种简版大多数组织都是小型的，并 不需要高度复杂的正规结构设计。它们需要的是一种简单 结构，也即尽量降低复杂性的结构。
适应性组织--应用：
• 组织结构的扁平化在新的管理环境下，有其非常重要的意 义，是企业在面对知识经济环境下进行的有益变革。但是 ，“新经济”、“新企业”中的“新”是个相对的概念， 新的管理环境也只是在过去的环境基础上的部分改变。因 而一些传统的组织结构仍有其适应空间。在本文的分析中 ，我们得出的结论强调了“集权化”、“官僚型”组织结 构在管理实践上的重要意义(无论是传统的企业还是大型 新兴企业)。因此那些大型的、有声誉的企业采取官僚型 职权结构是有其合理性的。
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又 聘用了美世咨询公司，为安踏设计组织架
构和整套的考核体系。“现在的考核，基 本是360度的，公司、部门、个人的业绩都 会影响到你的薪酬。”2006年从智威汤逊 来到安踏的徐阳觉得安踏的考核很“外企
”，越来越习惯在安踏呆着。在徐阳之后
，又有不少来自行业内的外企职业经理人
• 【二三线市场将是重要阵地】
• 产品的定价一定程度决定了品牌的主要市场。二三线市 场人口基数大，潜力大，是目前国内体育品牌竞争最激烈 的市场，很多国内品牌在二三线城市竞相开店相互扼制， 开出相当部分的不赢利的竞争店。部分国内体育品牌甚至 向四线五线市场下移，以图在竞争中取得先机。国际品牌 也在不少二三线城市开设了一些加盟店，但限于产品定价 等因素，销售并不见好，投资回收的周期过长。应该说国 际品牌大规模进入二三线城市还是有很大的经营风险存在 ，大规模进入二三线城市尚需时日。
加盟安踏。与此同时，安踏开始将销售体
系中出类拔萃者纳入到公司的管理层内， 2006年之前负责安踏东北市场的分销商负 责人金伟，被聘为后来成立的渠道管理公
• 在让大规模生产变得更灵活的同时、安踏也同步完成了其物流和销售 体系的改善、加强安踏作为“ 价值链管理者” 的能力。目前安踏设 立了福建、江苏、北京、广州4 大仓储物流中心和6 个营运分部，设 置近3 0 人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务。
信 息 管 理 中 心
服 装 商 品 中 心
鞋 商 品 管 理 中 心
品 牌 管 理 中 心
器 材 管 理 中 心
时 尚 运 动 事 业 部
海 外 事 业 部
销 售 营 运 中 心
零 售 管 理 中 心
销 售 大 区
儿 童 事 业 部
北 京 分 公 司
安踏实行的领导机制是：总裁领导下的总监负责制, 在总裁的领导下，安踏分为了五大体系。他们分别
• 产品分类：安踏成人运动品类、安踏时尚鞋类品类、安踏 童装品类三大品类 。
产品差异化
• 安踏优势在中低端市场的控制上，而就中低端市场而言， “大约还有5亿中国消费者还买不起安踏，但是随着收入 的提高，他们会成为安踏的目标顾客。”在明确定位之后 ，安踏压抑住“价格上调”的诱惑；“在零售价格上，我 们比李宁的产品低20%-30%。”安踏的首席运营官赖世 贤说道，考虑到耐克、阿迪的体育明星风尚，以及李宁公 司的“金牌光环”，“草根”最终成为描述安踏DNA的最 核心用语，并开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋 斗的运动员，作为代言人。安踏的核心是关注“草根”阶 层，但是它也关注如何用国际化资源服务“草根”阶层。
秉承“安心创业、踏实做人、创百年品牌”的经营理 念 ，在全体安踏人的不懈努力下，由一个地区性的运 动鞋生产型企业发展成为全国性的营销导向型的综合
体育用品企业集团。
安踏发展的发三展阶历程段、两转型
转型
飞跃
起步
2007至今
2000–2006
1994–1999
2020/5/1
安踏公发司展的的三发阶展段历、程两转型
安踏的集团的战略方向
• 副总裁张涛强调, 通过业务多元化和差异 化产品组合，并继续提升品牌美誉度以提 升附加值, 继续在国内二、三线市场中占 据领先份额, 将是安踏未来保持“快公司 ”的保证 。
业务多元化
产品差异化
业务多元化
• 2008年，安踏第一次提出业务多元化的战略，也开始逐步 实践。提出多元化战略是基于对市场需求的判断。
组织适应性
• 概念：适应性组织也称有机性组织，特点 ：低复杂性、低正规化、分权化不具有标 准化的工作和规则、条例，员工多是职业 化的；保持低程度的集权。有机式组织是 一种松散、灵活的具有高度适应性的形式 。它因为不具有标准化的工作和规则条例 ，所以是一种松散的结构，能根据需要迅 速地作出调整 。
排名第一的运动员达成合作。
同时，安踏成为2009—2012年中国奥委会合作伙伴， 将以“2009—2012年中国奥委会体育服装合作伙伴 “和”2009—2012年中国体育代表团合作伙伴“的 身份，为中国体育健儿出征的包括2010年温哥华冬 运会、2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等在 内的11项重大国际综合性运动会提供冠军装备。
• 同时, 安踏自1999年起分三个阶段将销售渠道从代理制度改造为加盟 体系, 安踏10 月公布的2 0 08 年1-9月运营业绩摘要显示, 安踏已经通 过5468 家终端店面的网络, 完成了对全国60 多个城市的覆盖。从2 008 年开始, 已经在专业体育用品市场站稳脚跟的安踏正计划在时尚 体育用品和儿童体育用品领域开辟新的市场, 这缘于奥运后一二线市 场呈现的消费升级机会。2 009 年, 安踏计划大规模推进时尚系列产品
• 产品细分、优化
安踏的发展历程（第二次转型：管理提升）
2005年底，安踏与智威汤逊合作，进行品牌梳理，推出 “Keep Moving……”的品牌理念、确定安踏的品牌定位；
2006年底，安踏与企业战略顾问公司 科尔尼合作，确定了公司市场定位、核
心价值、发展目标；
2007年初，与美世人力资源咨询公司合 作，对公司组织架构进行梳理和优化。
适应性组织--特征
• 员工围绕共同的任务开展工作；
• 职责范围在相互作用中不断修正；
• 职权等级和程序规则少； •
有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
• 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
• 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。
适应性组织-适用条件
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
• （3）网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组 织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的 经营活动的结构
安踏的组织架构
决策委员会
董事局 总裁
审计委员会 审计部
生产体系
职能体系
商品品牌体系
销售体系
VP
服 装 自 营 工 厂
质 量 管 理 中 心
服 装 营 运 中 心
鞋来自百度文库材 中 心
鞋 业 事 业 部
鞋 品 营 运 中 心
财 务 管 理 中 心
工 程 部
法 务 部
人 力 资 源 中 心
总 裁 办
经 营 管 理 中 心
安踏（中国）有限公司 组织架构分析
安踏简介：
安踏集团的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1994 年（ 1991年建厂），地处中国三大鞋都之一的福建晋
江市。晋游运动鞋的全国市场占有率约为60%。 晋江市有5个品牌（安踏、匹克、特步、361度、鸿星尔克）的市 场综合占有率进入前十名，其中安踏自2001年以来连 续7年居全国第1名、年平均占有率超14%，07年达18%。
是：
• 生产体系：产品的生产与制造 • 职能体系：主要负责公司的行政事务 • 商品品牌体系：产品的研发和品牌维护 • 销售体系：致力于产品的销售与推广 • 分公司（VP）
• 企业的核心业务是指能够为企业创造价值，贯穿于企业所 有业务活动过程的业务流程。按照朴素的认识，就是能够 为企业带来明显效益的活动。
第一次转型：
1999年聘请乒乓球世界冠军孔令辉担任安踏品牌形象代言人。
安踏的发展历程（以市场为导向）
2001年，“北京安踏东方体育用品公司”的成立，标志着安 踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡。同年，安踏专
卖体系开始全面启动。
2005年安踏成立国内首家运动科学实验室，目前已累积获得 国家专利41项，将教学结构、运动功学、新材料、新科学融
2010年愿景
• 双第一、争十强 –——成为中国市场品牌美 誉度和市场份额双第一的中国体育品牌 ， 并成为全球销售额排名前十的体育用品公 司。
• 国内市场份额：安踏将占领14%国内市场 份额，成为中国市场排名第一的国内品牌 。
• 全球市场份额：成为全球销售额排名前十 的运动用品公司，总收入将占全球市场的 1.6%。
以生产为导向，提升 产能、产量，优化生
产线
以市场为导向，优化 产品销售渠道
商品、品牌为导向， 优化产品类别，提升
产品美誉度
第一阶段
第二阶段
第三阶段
安踏的发展历程（以生产为导向）
1994年，安踏（福建）鞋业有限公司成立，开 始漫漫创业之路，百年安踏由此拉开。
1997年，公司开始VI系统的建设，逐步规范商 标识别的使用
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
2007年7月10日在香港联交所主板成功上市（2020 HK）
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
2007年，弗朗西斯及阿根廷男篮国家队内线主力、奥运冠军斯 科拉出任安踏公司代言人。同时，安踏公司与NBA火箭队签署了
战略合作协议。
2009年，安踏宣布和世界排名的女子网球选手伊莲娜-扬科维奇 签约，携手开拓女子网球市场。这是中国体育品牌第一次和世界
• 一、产业前景 • 二、2010年竞争情况 • 三、主要竞争对手
• 2010年年初，国务院审批通过了《关于加快发展体育产业的意见》， 并已进入最后修改阶段。业内人士普遍认为随着我国经济增长方式的 转变和经济结构的大调整，体育产业将迎来产业发展的上升期，体育 产业发展的最好时期即将来临。
【行业企业销售收入及预测】
图表 2005-2008年中国运动品牌市场规模增长图:
图表 2009-2012年中国运动品牌市场销售规模预测图
【区域构成】
• 图表 2009年中国运动品牌企业数量区域结 构图
• 图表 2009年中国运动品牌企业资产区域结 构图
• 2009年1-5月中国运动品牌企业销售额区域 结构图
• 【三线运动品牌的境遇】
• 就安踏公司来说，企业的核心业务就是体育服装的生产与 销售。
安踏核心业务流程图
从整个流程图来看，安踏的整个流程可以分为六个部分：
• 采购流程：公司从原材料生产商和供应商获得原材料 • 产品开发流程：公司通过研发，设计出新产品 • 生产制造流程：管理层和员工通过分工合作完成产品的生
产与制造 • 订单处理流程：通过订单将产品送到分销商手中 • 客户服务流程：分销商通过销售服务将产品销售到消费者手中 • 财务处理流程
于一体。
2006年11月16日安踏公司与北京中视体育公司在北京召开 新闻发布会，宣布安踏成为“CCTV体坛风云人物评选”2006-
2008年三年合作伙伴，全程冠名评选活动。
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
• 香港上市
• 管理、运营水平的提升
• 不平凡的2008年 第二次飞跃
• 品牌渠道优化
• 销售渠道优化
• 环境相对不稳定和不确定，企业必须充分 对外开放；
• 任务多样化且不断变化，使用探索式决策 过程； 技术复杂而多变；
• 有许多非常规活动，需要较强的创造和革 新能力
• 企业规模相对较小。
两个战略方向确定后，安踏发现，在公司 原来的组织架构下，上述战略是无法执行 的，以前的架构适用于生产导向型企业。
• （4）任务小组和委员会结构：又称团队，是一种临时性 结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以 看作是临时性矩阵的一种简版大多数组织都是小型的，并 不需要高度复杂的正规结构设计。它们需要的是一种简单 结构，也即尽量降低复杂性的结构。
适应性组织--应用：
• 组织结构的扁平化在新的管理环境下，有其非常重要的意 义，是企业在面对知识经济环境下进行的有益变革。但是 ，“新经济”、“新企业”中的“新”是个相对的概念， 新的管理环境也只是在过去的环境基础上的部分改变。因 而一些传统的组织结构仍有其适应空间。在本文的分析中 ，我们得出的结论强调了“集权化”、“官僚型”组织结 构在管理实践上的重要意义(无论是传统的企业还是大型 新兴企业)。因此那些大型的、有声誉的企业采取官僚型 职权结构是有其合理性的。
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又 聘用了美世咨询公司，为安踏设计组织架
构和整套的考核体系。“现在的考核，基 本是360度的，公司、部门、个人的业绩都 会影响到你的薪酬。”2006年从智威汤逊 来到安踏的徐阳觉得安踏的考核很“外企
”，越来越习惯在安踏呆着。在徐阳之后
，又有不少来自行业内的外企职业经理人
• 【二三线市场将是重要阵地】
• 产品的定价一定程度决定了品牌的主要市场。二三线市 场人口基数大，潜力大，是目前国内体育品牌竞争最激烈 的市场，很多国内品牌在二三线城市竞相开店相互扼制， 开出相当部分的不赢利的竞争店。部分国内体育品牌甚至 向四线五线市场下移，以图在竞争中取得先机。国际品牌 也在不少二三线城市开设了一些加盟店，但限于产品定价 等因素，销售并不见好，投资回收的周期过长。应该说国 际品牌大规模进入二三线城市还是有很大的经营风险存在 ，大规模进入二三线城市尚需时日。
加盟安踏。与此同时，安踏开始将销售体
系中出类拔萃者纳入到公司的管理层内， 2006年之前负责安踏东北市场的分销商负 责人金伟，被聘为后来成立的渠道管理公
• 在让大规模生产变得更灵活的同时、安踏也同步完成了其物流和销售 体系的改善、加强安踏作为“ 价值链管理者” 的能力。目前安踏设 立了福建、江苏、北京、广州4 大仓储物流中心和6 个营运分部，设 置近3 0 人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务。
信 息 管 理 中 心
服 装 商 品 中 心
鞋 商 品 管 理 中 心
品 牌 管 理 中 心
器 材 管 理 中 心
时 尚 运 动 事 业 部
海 外 事 业 部
销 售 营 运 中 心
零 售 管 理 中 心
销 售 大 区
儿 童 事 业 部
北 京 分 公 司
安踏实行的领导机制是：总裁领导下的总监负责制, 在总裁的领导下，安踏分为了五大体系。他们分别
• 产品分类：安踏成人运动品类、安踏时尚鞋类品类、安踏 童装品类三大品类 。
产品差异化
• 安踏优势在中低端市场的控制上，而就中低端市场而言， “大约还有5亿中国消费者还买不起安踏，但是随着收入 的提高，他们会成为安踏的目标顾客。”在明确定位之后 ，安踏压抑住“价格上调”的诱惑；“在零售价格上，我 们比李宁的产品低20%-30%。”安踏的首席运营官赖世 贤说道，考虑到耐克、阿迪的体育明星风尚，以及李宁公 司的“金牌光环”，“草根”最终成为描述安踏DNA的最 核心用语，并开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋 斗的运动员，作为代言人。安踏的核心是关注“草根”阶 层，但是它也关注如何用国际化资源服务“草根”阶层。
秉承“安心创业、踏实做人、创百年品牌”的经营理 念 ，在全体安踏人的不懈努力下，由一个地区性的运 动鞋生产型企业发展成为全国性的营销导向型的综合
体育用品企业集团。
安踏发展的发三展阶历程段、两转型
转型
飞跃
起步
2007至今
2000–2006
1994–1999
2020/5/1
安踏公发司展的的三发阶展段历、程两转型
安踏的集团的战略方向
• 副总裁张涛强调, 通过业务多元化和差异 化产品组合，并继续提升品牌美誉度以提 升附加值, 继续在国内二、三线市场中占 据领先份额, 将是安踏未来保持“快公司 ”的保证 。
业务多元化
产品差异化
业务多元化
• 2008年，安踏第一次提出业务多元化的战略，也开始逐步 实践。提出多元化战略是基于对市场需求的判断。