安踏组织架构分析

2010年愿景
• 双第一、争十强 –——成为中国市场品牌美 誉度和市场份额双第一的中国体育品牌 ， 并成为全球销售额排名前十的体育用品公 司。
• 国内市场份额：安踏将占领14%国内市场 份额，成为中国市场排名第一的国内品牌 。
• 全球市场份额：成为全球销售额排名前十 的运动用品公司，总收入将占全球市场的 1.6%。
适应性组织--特征
• 员工围绕共同的任务开展工作；
• 职责范围在相互作用中不断修正；
• 职权等级和程序规则少； •
有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
• 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
• 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。
适应性组织-适用条件
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又 聘用了美世咨询公司，为安踏设计组织架
构和整套的考核体系。“现在的考核，基 本是360度的，公司、部门、个人的业绩都 会影响到你的薪酬。”2006年从智威汤逊 来到安踏的徐阳觉得安踏的考核很“外企
”，越来越习惯在安踏呆着。在徐阳之后
，又有不少来自行业内的外企职业经理人
以生产为导向，提升 产能、产量，优化生
产线
以市场为导向，优化 产品销售渠道
商品、品牌为导向， 优化产品类别，提升
产品美誉度
第一阶段
第二阶段
第三阶段
安踏的发展历程（以生产为导向）
1994年，安踏（福建）鞋业有限公司成立，开 始漫漫创业之路，百年安踏由此拉开。
1997年，公司开始VI系统的建设，逐步规范商 标识别的使用
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
2007年7月10日在香港联交所主板成功上市（2020 HK）
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
2007年，弗朗西斯及阿根廷男篮国家队内线主力、奥运冠军斯 科拉出任安踏公司代言人。同时，安踏公司与NBA火箭队签署了
战略合作协议。
2009年，安踏宣布和世界排名的女子网球选手伊莲娜-扬科维奇 签约，携手开拓女子网球市场。这是中国体育品牌第一次和世界
• 环境相对不稳定和不确定，企业必须充分 对外开放；
• 任务多样化且不断变化，使用探索式决策 过程； 技术复杂而多变；
• 有许多非常规活动，需要较强的创造和革 新能力
• 企业规模相对较小。
两个战略方向确定后，安踏发现，在公司 原来的组织架构下，上述战略是无法执行 的，以前的架构适用于生产导向型企业。
是：
• 生产体系：产品的生产与制造 • 职能体系：主要负责公司的行政事务 • 商品品牌体系：产品的研发和品牌维护 • 销售体系：致力于产品的销售与推广 • 分公司（VP）
• 企业的核心业务是指能够为企业创造价值，贯穿于企业所 有业务活动过程的业务流程。按照朴素的认识，就是能够 为企业带来明显效益的活动。
• 就安踏公司来说，企业的核心业务就是体育服装的生产与 销售。
安踏核心业务流程图
从整个流程图来看，安踏的整个流程可以分为六个部分：
• 采购流程：公司从原材料生产商和供应商获得原材料 • 产品开发流程：公司通过研发，设计出新产品 • 生产制造流程：管理层和员工通过分工合作完成产品的生
产与制造 • 订单处理流程：通过订单将产品送到分销商手中 • 客户服务流程：分销商通过销售服务将产品销售到消费者手中 • 财务处理流程
• 同时, 安踏自1999年起分三个阶段将销售渠道从代理制度改造为加盟 体系, 安踏10 月公布的2 0 08 年1-9月运营业绩摘要显示, 安踏已经通 过5468 家终端店面的网络, 完成了对全国60 多个城市的覆盖。从2 008 年开始, 已经在专业体育用品市场站稳脚跟的安踏正计划在时尚 体育用品和儿童体育用品领域开辟新的市场, 这缘于奥运后一二线市 场呈现的消费升级机会。2 009 年, 安踏计划大规模推进时尚系列产品
• 国内市场品牌美誉度：基于消费者对品牌
组织适应性
• 概念：适应性组织也称有机性组织，特点 ：低复杂性、低正规化、分权化不具有标 准化的工作和规则、条例，员工多是职业 化的；保持低程度的集权。有机式组织是 一种松散、灵活的具有高度适应性的形式 。它因为不具有标准化的工作和规则条例 ，所以是一种松散的结构，能根据需要迅 速地作出调整 。
• 【二三线市场将是重要阵地】
• 产品的定价一定程度决定了品牌的主要市场。二三线市 场人口基数大，潜力大，是目前国内体育品牌竞争最激烈 的市场，很多国内品牌在二三线城市竞相开店相互扼制， 开出相当部分的不赢利的竞争店。部分国内体育品牌甚至 向四线五线市场下移，以图在竞争中取得先机。国际品牌 也在不少二三线城市开设了一些加盟店，但限于产品定价 等因素，销售并不见好，投资回收的周期过长。应该说国 际品牌大规模进入二三线城市还是有很大的经营风险存在 ，大规模进入二三线城市尚需时日。
秉承“安心创业、踏实做人、创百年品牌”的经营理 念 ，在全体安踏人的不懈努力下，由一个地区性的运 动鞋生产型企业发展成为全国性的营销导向型的综合
体育用品企业集团。
安踏发展的发三展阶历程段、两转型
转型
飞跃
起步
2007至今
2000–2006
1994–1999
2020/5/1
安踏公发司展的的三发阶展段历、程两转型
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
信 息 管 理 中 心
服 装 商 品 中 心
鞋 商 品 管 理 中 心
品 牌 管 理 中 心
器 材 管 理 中 心
时 尚 运 动 事 业 部
海 外 事 业 部
销 售 营 运 中 心
零 售 管 理 中 心
销 售 大 区
儿 童 事 业 部
北 京 分 公 司
安踏实行的领导机制是：总裁领导下的总监负责制, 在总裁的领导下，安踏分为了五大体系。他们分别
• 产品细分、优化
安踏的发展历程（第二次转型：管理提升）
2005年底，安踏与智威汤逊合作，进行品牌梳理，推出 “Keep Moving……”的品牌理念、确定安踏的品牌定位；
2006年底，安踏与企业战略顾问公司 科尔尼合作，确定了公司市场定位、核
心价值、发展目标；
2007年初，与美世人力资源咨询公司合 作，对公司组织架构进行梳理和优化。
• 产品分类：安踏成人运动品类、安踏时尚鞋类品类、安踏 童装品类三大品类 。
产品差异化
• 安踏优势在中低端市场的控制上，而就中低端市场而言， “大约还有5亿中国消费者还买不起安踏，但是随着收入 的提高，他们会成为安踏的目标顾客。”在明确定位之后 ，安踏压抑住“价格上调”的诱惑；“在零售价格上，我 们比李宁的产品低20%-30%。”安踏的首席运营官赖世 贤说道，考虑到耐克、阿迪的体育明星风尚，以及李宁公 司的“金牌光环”，“草根”最终成为描述安踏DNA的最 核心用语，并开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋 斗的运动员，作为代言人。安踏的核心是关注“草根”阶 层，但是它也关注如何用国际化资源服务“草根”阶层。
安踏的组织架构
决策委员会
董事局 总裁
审计委员会 审计部
生产体系
职能体系
商品品牌体系
销售体系
VP
服 装 自 营 工 厂
质 量 管 理 中 心
服 装 营 运 品 营 运 中 心
财 务 管 理 中 心
工 程 部
法 务 部
人 力 资 源 中 心
总 裁 办
经 营 管 理 中 心
图表 2005-2008年中国运动品牌市场规模增长图:
图表 2009-2012年中国运动品牌市场销售规模预测图
【区域构成】
• 图表 2009年中国运动品牌企业数量区域结 构图
• 图表 2009年中国运动品牌企业资产区域结 构图
• 2009年1-5月中国运动品牌企业销售额区域 结构图
• 【三线运动品牌的境遇】
安踏（中国）有限公司 组织架构分析
安踏简介：
安踏集团的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1994 年（ 1991年建厂），地处中国三大鞋都之一的福建晋
江市。晋游运动鞋的全国市场占有率约为60%。 晋江市有5个品牌（安踏、匹克、特步、361度、鸿星尔克）的市 场综合占有率进入前十名，其中安踏自2001年以来连 续7年居全国第1名、年平均占有率超14%，07年达18%。
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
• （3）网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组 织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的 经营活动的结构
• （4）任务小组和委员会结构：又称团队，是一种临时性 结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以 看作是临时性矩阵的一种简版大多数组织都是小型的，并 不需要高度复杂的正规结构设计。它们需要的是一种简单 结构，也即尽量降低复杂性的结构。
适应性组织--应用：
• 组织结构的扁平化在新的管理环境下，有其非常重要的意 义，是企业在面对知识经济环境下进行的有益变革。但是 ，“新经济”、“新企业”中的“新”是个相对的概念， 新的管理环境也只是在过去的环境基础上的部分改变。因 而一些传统的组织结构仍有其适应空间。在本文的分析中 ，我们得出的结论强调了“集权化”、“官僚型”组织结 构在管理实践上的重要意义(无论是传统的企业还是大型 新兴企业)。因此那些大型的、有声誉的企业采取官僚型 职权结构是有其合理性的。
于一体。
2006年11月16日安踏公司与北京中视体育公司在北京召开 新闻发布会，宣布安踏成为“CCTV体坛风云人物评选”2006-
2008年三年合作伙伴，全程冠名评选活动。
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
• 香港上市
• 管理、运营水平的提升
• 不平凡的2008年 第二次飞跃
• 品牌渠道优化
• 销售渠道优化
排名第一的运动员达成合作。
同时，安踏成为2009—2012年中国奥委会合作伙伴， 将以“2009—2012年中国奥委会体育服装合作伙伴 “和”2009—2012年中国体育代表团合作伙伴“的 身份，为中国体育健儿出征的包括2010年温哥华冬 运会、2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等在 内的11项重大国际综合性运动会提供冠军装备。
• 一、产业前景 • 二、2010年竞争情况 • 三、主要竞争对手
• 2010年年初，国务院审批通过了《关于加快发展体育产业的意见》， 并已进入最后修改阶段。业内人士普遍认为随着我国经济增长方式的 转变和经济结构的大调整，体育产业将迎来产业发展的上升期，体育 产业发展的最好时期即将来临。
【行业企业销售收入及预测】
第一次转型：
1999年聘请乒乓球世界冠军孔令辉担任安踏品牌形象代言人。
安踏的发展历程（以市场为导向）
2001年，“北京安踏东方体育用品公司”的成立，标志着安 踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡。同年，安踏专
卖体系开始全面启动。
2005年安踏成立国内首家运动科学实验室，目前已累积获得 国家专利41项，将教学结构、运动功学、新材料、新科学融
安踏的集团的战略方向
• 副总裁张涛强调, 通过业务多元化和差异 化产品组合，并继续提升品牌美誉度以提 升附加值, 继续在国内二、三线市场中占 据领先份额, 将是安踏未来保持“快公司 ”的保证 。
业务多元化
产品差异化
业务多元化
• 2008年，安踏第一次提出业务多元化的战略，也开始逐步 实践。提出多元化战略是基于对市场需求的判断。
加盟安踏。与此同时，安踏开始将销售体
系中出类拔萃者纳入到公司的管理层内， 2006年之前负责安踏东北市场的分销商负 责人金伟，被聘为后来成立的渠道管理公
• 在让大规模生产变得更灵活的同时、安踏也同步完成了其物流和销售 体系的改善、加强安踏作为“ 价值链管理者” 的能力。目前安踏设 立了福建、江苏、北京、广州4 大仓储物流中心和6 个营运分部，设 置近3 0 人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务。