谈水利水电工程施工企业总包单位在施工分包管理中应注意的有关问题

近年来，随着建筑业项目管理体制改革的不断深入，以及建筑企业资质就位的推进，建筑业的管理层和劳务层不断分离，大量的建筑劳务队伍涌现，我国建筑业初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。

这是面向未来，优化建筑业行业组织结构，建立与市场经济和ＷＴＯ规则相适应的“金字塔”形总分包体系的需要；

是大型水利水电施工企业甩掉低端资源，发挥技术优势和管理优势的需要；

是充分发挥各方面优势，降低成本，提高效率的需要；是大型水利水电施工企业充分利用社会资源，走管理型道路的需要。

水利水电工程建设市场的繁荣，大量分包的出现，使水利水电施工队伍总包和分包的组织形式逐步发育并走向成熟。有资料表明，近几年水利水电工程专业分包和劳务分包呈大幅增长的趋势，一般达到４０％，在一些企业甚至达到了７０％。分包单位的选择和管理对总承包单位来说是非常重要的，因为合同的全部责任都是由总承包单位承担的，分包单位选择、管理得好，可以为全面完成工程施工任务提供保障；选择管理得不好，则会造成进度滞后，质量和安全出现问题。因此，工程分包管理事关建筑企业的履约、信誉和经济效益。

本文结合中国葛洲坝集团公司的实际情况，谈谈水利水电工程施工企业（总包单位）在施工分包管理中应注意的有关问题。１慎重选择，把好分包队伍选择关总包单位总是希望选择一些有信誉、有能力的分包单位来共同完成施工任务，而目前我国水利水电工程分包队

伍的基本情况是数量多但管理水平、技术能力普遍较弱。

如何在在众多的施工队伍中，找到合适的分包队伍成为总承包单位分包管理的首要问题。工程项目中标后，总承包单位对中标项目管理规划中确定实行专业工程分包和劳务作业分包的项目，限额以上的应按程序进行招标，限额以下的原则上可以不进行公开招标，但仍须实行比价和统一审批。

总承包单位通过工程项目分包招投标市场化运作机制的实施，来降低工程分包成本，把好分包队伍选择质量关。在招标或比价过程中，要注意以下问题。（１）提前酝酿，早做准备。在工程投标阶段就要开始对外部资源力量的使用有一个总体规划，中标后根据三级施工进度计划，在每个单项工程开工前１～２个月着手分包工程招标（或比价）、合同谈判、签订正式合同，以避免因项目开工日期的紧迫而仓促选择分包队伍。（２）建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序地运行。对此，一是要明确工程分包招标管理部门及职责；二是要制定规范有序的招投标操作流程；三是要建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。（３）慎重考察实力和信誉。要在坚持从总包单位合格劳务组织库中选择分包队伍的同时，认真考察分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。要格外注意合作队伍的信誉情况，避免与一些“爱扯皮”的单位打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位可以适当放宽条件；对不了解的单位，在合作时要谨慎；对已经知道信誉不好的单位，要坚决予

以排除。２规范分包合同管理，公开透明办理工程结算规范分包合同管理，须做到以下几点：（１）规范分包合同文本。总包单位应在仔细研究相关的法律法规及有关部委合同范本的基础上，结合本单位经营管理中的实践经验，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同的示范文本，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。（２）规范合同订立程序。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，在签订合同的程序上，实行合同会签制度，即根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还需要经过法律、财务、经营、治安等部门的会签，分工负责，以尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。（３）重视合同履行期的管理。一是实行合同交底，在合同签订后，由合同主要管理部门组织相关部门和单位对合同进行交底，明确相关部门在分包合同管理中的职责，对合同双方的权利义务，进行分解和分工，确保分包合同履行。二是坚持合同履约期的评审制度，在施工过程中，总包单位项目部每月至少要组织一次对合同履行情况进行全面检查和审视，内容是自己和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等问题。同时，要求项目部对合同履行中形成的记录作出明确的责任分工，保证合同履行的证据能够充分、及时地收集和保存，为可能出现的反索赔或诉讼做好准备，防止因证据不足使己方陷于被动。（４）按合同办理结算和支付。各分包工程项目结算支付是总包单位与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，总包单位既要做到严格管理，又要做到诚

信守约。这里的严格管理就是项目部要建立完善的制度，明确结算工作职责和结算程序，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。３健全约束激励机制，规范分包队伍管理与建设分包合同关系一旦确立，总包单位就应将其纳入项目部管理体系，将施工分包单位视同为自己的作业队伍，严格规范管理，逐步建立起“风险共担，互利共赢”的合作伙伴关系，以为今后长期的合作奠定基础。（１）统一编制管理。要将分包单位纳入项目部管理体制，统一编制，统一管理，用规章制度整合规范，用管理理念引导同化，促使其适应总包单位的管理模式。做到“管理上同样要求，生活上同样关心，结算上同样平等”，而不是简单的以包代管，漠不关心。（２）加强指导和服务。分包单位的进度和效益直接影响到总包单位的进度和效益，从这种意义上讲，分包单位和总包单位是一个利益共同体。针对分包单位普遍存在的技术力量薄弱、施工经验不足的现状，总包单位除了加强入场技术交底和安全教育以外，为保证工程质量、进度，当分包单位遇到困难时，总包单位应从技术上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包队伍民工进行“传、帮、带”，以提高劳务分包单位的生产技能，使其少走弯路，降低其直接成本。在分包单位施工力量不足，不能保证工程进度时，可主动协调其他施工队伍予以协助。（３）严格考核评价。一方面总包单位要将分包合同中工程进度、