企业变革与创新 原创

易怒 考虑暗中破坏 总是作对 一触即怒
讨价还价 要求优惠 承诺
沉默寡言 对任何事漠不关心 工作失误 显得急噪不安 显得很忧郁
认真实行变革 回到原来状态
合适的行为
察觉有抵制行为 探讨变革的利弊 使变革合理化 讨论（使对方接受）变革的理由
保持冷静 说清变革的具体内容 对愤怒表示理解但强调变革的必要性 允许发表不同看法
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
23
应对方法：计划没有变化快，所以更要有计划！
制定明确各自的角色和职责的计划； 制定使相关人员等参与进来的计划； 制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之
变化； 制定从发生的事件中汲取教训的计划，以便真正走向成
功； 制定调整、评估结果的计划； 制定应对失败与成功的计划。
24
应对方法：注重人的因素
*赏罚分明 *新方案,新主题,新 目标,新活力 *孙中山:改革尚未 成 功,同志还需努 力
*毛泽东:宜将胜勇 追 穷寇,不可沽名 学霸 王
*制度化、理论化 *基本假设－价值 观与理念－行为与 事物 *让企业文化默默 地帮助我们推动变 革 *韦尔奇：除非每 个人都能拥抱接受 我们所要做的事， 否则就一事无成
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
16
应对方法：变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
17
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法：主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变
企 能力，从而导致习惯势力的产生。
业
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
9
认识变革：思维定式导致企业僵化（4）
价值观变成教条。
类型C
大
公中型 司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着类企型业B 的员
变革 的愿景
期望
11
认识变革：企业变革的阻力
利益驱动：触碰既得利益 大
缺乏中型了解：缺乏对变革的认同感 企
惰性业作用：习惯于原有工作方式
心理压力：对变革预期的悲观估计
企
业 规 模评工价作小企业差失异误：：认变识革问必题然的存不在同风角险度和失误
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
*创造愿景，引导 变革 *拟定达成愿景的 相关策略 *韦尔奇：我的工 作是: -创造愿景 -推销愿景 -激励员工去实 现愿景
*沟通、说服 、 持续 *领导以身作则改 变员工行为 *松下幸之助：
叮咛、叮咛、 再叮咛
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应对方法：实施变革八步法（2）
授权员 工参与
创造近 程战果
巩固战果 并再接再厉
让新做法深 植企业文化中
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创新思考：企业创新过程中悖论
创新将一个产业扼杀在摇篮之中 vs 创新创造了一个全 新的产业；
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
12
认识变革：守旧派的行为特点
人人都是思想家
人人大都是政论家 中
人人型企都是经济家 人人业都是战略家
人人都是企业家
企
业 规 模人人人人小企业 都 都是是道社德交家家
人人都是学问家 孕育期 求生存期 高速发展期
人人都是批评家
成熟期 衰退期
唯独不是具有创新精神的实干家！
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应对方法：上下夹击，克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中，瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理” 描写为“对变革的阻力”；
高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过 他们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监 工。在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给 他们；
当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难 之中：一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已 进行变革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍 有余力奉献给公司的员工。
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应对方法：通过充分沟通达成共识
阶段 拒绝 愤怒 挣扎 沮丧 接受
表现行为
缺席会议 过于忙于常规工作 与人交往减少 拖延时间
企业变革与创新
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
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认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
13
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
认识变革：员工对待变革的心路历程
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
接受
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
尝试
绝望
14
认识变革：重大变革的成功率偏低
一般成功 4% 非常成功 9%
结果难以评价 27%
27 不成功 %
33 不是很成功 %
33
创新思考：创新具有巨大的不确定性和风险
创新是商业成功的核心……但是：
在原型阶段的创意有90%以上的失败； 在每4种完全开发的产品中，只有1种会获得成功； 每推出3种产品，只有1种会获得成功； 换句话说：100件创意--10件原型--5件研发--3件商
品--1件赚钱； 从PPT到真正赚钱的产品，成功率不足1%！
*铲除障碍 *修改体制与结构 *鼓励冒险、创新 活 动、想法 *英特尔:我们从不 看不起战败的将 军, 只看不起气馁 的将 军。
*规划”战果” *创造”战果”,宣 传”战果”,巩固 战果
*分析”战果”的 意义
*表扬、奖励…. *毛泽东:我们的 同志在困难的时 候,要看到成绩, 要看到光明….
*借战果加强改革 力度
，把注意力集中在那些重要之处。
企战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失
业 规 模方向通小企业。过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们类相型信A只有这
些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而 时间
孕育期无法求注生意存到期新的机高会速和发新展的期选择。成熟期 衰退期
再进步
P
A
D
进步
C
P
A
D
现状
C
特点：
P
A C
D
—— 周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升
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应对方法：实施变革八步法（1）
建立 危机意识
建立 领导团队
提出 愿景
沟通 愿景
*靠近市场 *考察敌我态势 *机会 *危机 *盖茨：微软可以 在18个月内消失
*有心有力的领 导队伍 *团队间的合作 *韦尔奇：如果 无法成为团队 中的一员，那 么你的个人价 值有多高，都 不适合在GE
蜕变期
7
认识变革：思维定式导致企业僵化（2）
工作过程变成例行公事。
类型C
大
一中型 旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产类生型强B 烈的
愿企业 望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。
固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成任
企 务；
业 规
模
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他类们型被A 熟知
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CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
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创新思考：创新vs变革
创新是以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或 创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、 环境等等），并能获得一定有益效果的行为。 按照创新 的定义，创新不是科学或技术，而是价值！
变革：人+过程+组织变化+价值 创新：人+过程+（……）变化+价值 变革与创新：人+过程+变化+价值
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
8
认识变革：思维定式导致企业僵化（3）
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为中型 了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商类、型分B 销商
和企业 投资商建立起良好的关系；
盲人
类型B
例行公事
枷锁类型A
教条 时间
蜕变期
6
认识变革：思维定式导致企业僵化（1）
战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个类型世C界。
大 我中们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键
的型企？
类型B
这业些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中
不能创造未来
5
认识变革：企业走向衰落的深层次原因
战大略构架
中 型一整套设想决定了管理人员如何 企认识他们从事的事业 业
工作过程
做事的方法
企
业 规 模
关系网
小企业与 分员销工 商、 和顾 股客 东、 之供 间应 的商纽、带
价值观
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 利益分享制度决定了公司文化
衰退期
类型C
改良:
重新定位:
•改进局部流程 •新的管理软件
•综合成本管理 •综合质量管理
VS
重组：
革命:
• 合并、分立 • 战略联盟
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
位
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应对方法：培养预见力
人无远虑，必有近忧，每个管理者都应该较长远地思考 以下问题，并根据发展趋势及时调整战略：
未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？ 为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？ 未来几年，我们的核心竞争力是什么？ 怎样才能使我们获得对未来的洞察力？
配备专职服务人员提 高服务水平？
有可能不适应新的工 作流程？
研发部门工作压力加大？
对项目部门员工 的技术要求下降
个人问题
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应对方法：变革4P，从以下四个方面着手变革
程序变革（Procedure Change）：程序文件、制度规范 人员变革（People Change）：组织架构、岗位职责 流程变革（Process Change）：流程优化、流程再造 产品变革（Product Change）：产品创新、新品研发
工企业 ；
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主
企 义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被
业 规 模
奉为神圣。
小 企
类型A
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
10
认识变革：变革管理框架
现状
组织转变 准备度
转变流程 沟通与交流
企业文化 绩效管理 领导能力 个人和团队能力
移动组织的冰山
如果只移动冰山的顶部Leabharlann Baidu
改革之风
组织架构
流程
系统 战略
价值观
领导 态度
技能 行为
文化
支持改革的行为
组织架构
流程
系统 战略
价值观
领导 态度
技能 行为
文化
如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了：
在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地估价人的因素； 实际上，70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素。
有意识 分析阶段 重新设计阶段
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应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
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应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
“我早就和你说应该这 样的吧？” 拿先前的反应开玩笑
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应对方法：学习的车轮促使变革不断推进
好奇心 提问
坦诚 思考
创造力 见解
勇气 行动
1、全员参与，打造学习型组织，行变革之实； 2、变革也是学习的过程，员工通过变革学到知识； 3、启动学习之轮，在学习中推进变革。
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应对方法：通过PDCA循环不断巩固变革成果
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈
鼓励提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪他人 生气
轻易地拒绝别人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力，令其全盘接 受 拿别人的感受开玩笑 显得过度高兴
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应对方法：问题导向，把组织和人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
对企业组织的影响？
对员工的影响？
企业组织问题
影响当年业绩？
是不是需要改变考核 方式？
从个别部门开始试点？
造成老客户满意 度下降？
项目部门中层管理 者有抵触情绪
底层员工效率下降
老客户中慎重推行新 的开发模式？