我国烟草行业多元化经营战略思考

关于我国烟草行业多元化经营战略的思考

摘要：多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业提供产品和服务。其有利于分散风险、提高经营安全性，并有利于企业向前景好的新兴行业转移。无论是资本的扩张本能，还是企业的发展规律，都使得多元化经营成为烟草企业的一种大概率选择。文章通过分析烟草行业在多元化经营过程中存在的一系列问题，探讨新形势下烟草行业多元经营思路。

关键词：烟草行业；多元化经营

中图分类号：s572 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）04-0-01

多元化经营也称多样化、多角化经营。最初是由产品-市场专家安索夫在20世纪50年代提出的。一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业提供产品和服务。通俗来说，就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”。多元化经营有利于分散风险、提高经营安全性，并有利于企业向前景好的新兴行业转移。

综观世界上各国企业的成长、发展历程，企业发展中多元化已经成为一种典型模式，企业也将多元化作为谋求自身生存与发展重要战略。有报道显示，在1969年的美国企业前500强中，单项业务企业占了7%，主导企业占了36%，而多元化企业则高居57%。菲利普·莫林斯公司作为世界上最大的烟草企业，其烟草产业的营利仅占总利润的20%，剩余的利润来自公司在啤酒、咖啡、饲料及其他

食品品牌等领域的投资，其经营范围之广可见一斑。虽然烟草行业目前来说，具有高利润的特点，但每个产业都有其生命周期。结合烟草产业历史增长变动趋势来看，近年来中国烟草行业的总体上升趋势和增长速度都在逐步减缓，而这正是行业从成长走向成熟最为显著的特征。烟草行业经过多年的发展壮大，资本积累的过程已经初步完成，在这种情况下，无论是资本的扩张本能，还是企业的发展规律，都使得多元化经营成为一种大概率选择。

回顾我国烟草行业的多元化经营之路，其发展历程，大致经历了从无到有，从小到大，从不规范到逐步规范的三个阶段：

第一阶段是从20世纪80年代中后期至90年代初，全国各地都在烟草公司与烟草专卖局的组建与完善阶段，烟草工业企业则着手进行技术改造，扩大生产，整个烟草行业基本实现了从市场短缺向产量效益型发展战略的转变。这一时期行业的精力主要集中在发展主业上，兴办三产以安置就业和改善职工福利为主，其主要特征是：缺乏统一的指导和管理，起点低、规模小、管理混乱、效益较差。第二阶段是1992年至1997年底，这一阶段是主业高效有序发展的阶段，全行业实现了由产量效益型到质量品种效益的转型，这一时期企业积累了大量的资金。邓小平同志南巡讲话后，国务院下发了关于大力发展第三产业的号召。国家烟草专卖局正式提出“一业为主，多种经营”的口号，全行业各企业对外投资热情高涨，行业呈现多层次发展多元经营的格局。其特征是，多元经营地区发展不平衡，投资主体分散，投资领域宽，地方行政干预较多，重复建设严

重，多元化经营整体素质不高，管理粗放、经济效益低。1995年，甚至出现了大面积亏损。第三个阶段是从1998年起，国家烟草专卖局正式提出“1144”跨世纪改革与发展战略基本思路。到现在，正式将调整产业结构、实施多元经营作为烟草行业发展的一项重大战略，统一指导和管理多元化经营。各地开始对多元化经营进行清理整顿，采取了“关、停、并、转”等一系列措施，一大批经营不善的多元化经营企业被关闭撤销。同时加强了后续多元投资的审批与管理，引入现代企业管理机制。目前，行业多元化经营已经逐渐走上规范化。

尽管烟草行业的多元化经营形成了一定规模，取得了一定成绩。其对社会、对主业的贡献是不容置喙的，但综合客观来看，其所产生的经济效益却不尽如人意，甚至是在部分企业和部分行业中出现了全面亏损。在追求企业利润最大化的市场经济条件下，投资效益不佳无疑成为企业发展的最大障碍。分析这一障碍产生的原因，可以发现一些深层次问题，正是这些问题的相互作用，导致了烟草行业多元化经营总体水平和经营效益不高的局面，从而影响了烟草行业多元经营的发展。

一、缺乏对多元化经营战略思想的统一

烟草主业的相对较高的经营效益，多元经营的经济效益仍然不可能与烟草主业相比这一现实，使烟草企业的大部分职工难以完全理解实施烟草产业多元化经营作为战略转移角度意义，更多地局限于从烟草本身要效益，从烟草自身谋出路的观点。而这种思想也会给

那些从烟草企业开辟多元化战线的干部职工带来一些负面的压力与思想包袱，影响产业多元化经营的发展。

二、缺乏对多元化资产的理性投资与经营

缺乏思想准备，从而使烟草产业的多元化经营一开始就是自发、随意而无序的单纯企业行为，整个行业的多元化投资呈现出一种盲目性，缺乏对多元资产的理性化经营。主要表现为：在多元经营的开始投资中，一些企业对所投资的项目没有充分的认识和了解，没有经过科学的规划和论证，往往不是结合企业的自身实际能力，而是随着宏观环境的变化而对项目进行投资，比如在2000年前后出现的房地产热，以及2007年以后出现的能源投资热，包括很多效益差、问题多、发展包袱重的项目基本都属于这样的非理性投资形成的。

三、缺乏高效运作的多元化经营管理机制

一直以来，前两个因素的影响，使烟草行业没有形成有效的多元化经营管理机制，使得烟草多元化的经营长期处于一种从上到下没有实行行业归口管理，因而项目的投资和经营基本处于分散而无序的状态，主要表现为重复而低效益的项目投资较多，大大降低了烟草企业作为集团参与其他行业竞争的实力；另一方面，由于每个行业都有其自身的特点，这些多元化项目接受了烟草行业的管理，就在人事制度、分配制度和经营体制上也沿袭了烟草的管理体制，缺乏灵活而有效的行业经营特色；同时，烟草投资企业也不可能在抓住主业管理的同时，又要对散布在企业行业里的所有经营项目实行

较好的专业化管理，无疑大大削弱了烟草企业对这些项目的管理体制。从而普遍存在多元化经营项目的管理水平低于企业的自身的管理水平的状况。有效管理之际的缺乏和管理水平不高最终成为烟草产业多元化经营效益较低的直接因素。

四、缺乏足够的专业技术和管理人员

多元化经营的发展更需要具有现代意识，需要具有高文化素质和管理水平能力的复合型人才；更需要具有各种专业技术的科技创新人才。由于烟草企业多元化经营发展之初，缺乏对各种行业部门的专业人员储备。因而许多从事烟草产业多元经营的干部都是从烟草企业出来的，凭着对多元化经营的一腔热血，开始了烟草产业多元化经营的艰苦创业之路。然而，随着市场经济大流的到来，知识这一因素在经济发展中起到了愈发重要的作用。

多元化经营并非一种盲目的、无计划的或完全是一种单个企业的行为，而是有规划有目的，有步骤的整体性企业行为。要从上到下明确多元化作为产业转移的战略地位，统一思想认识；要经过深入、科学的认证与分析，进行理性投资；要转换思路，以市场化的思维来运营管理多元化企业，包括人力资源管理。

此外，很重要的一点是，烟草行业多元化发展应该有边界。企业的多元化并不允许烟草企业可以自恃自身资源的暂时充足而随意

发展，应该是在符合多种前提下进行的良性发展。国内外的企业多元化发展经验提示，一是优先发展关联多元化。二是先于涉足非关联领域之前就应具备此行业的根本发展潜力。刘锦、陈志辉于2004