KPI绩效考核
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+
分摊资产 （公司/其它）
应收帐款
网络资产/ 预算网络资产
x （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心）
净经营资产 使用的资金
周转资本
+ （营销服务中心）
库存和应付账款
+
（采购和物流/网络）
非经营收入/
x 非经营资产 非经营资产
无形资产和其它经营资产 （营销服务中心）
使用的资金
4
并确定公司高层管理的财务指标
电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
价值树
影响方面
示意
相关本地网
贡献/净营 运资产 （本地网
贡献 （营销服务 中心总经理）
实际收入（营销
帐面收入
服务中心总经理） -
（
-
坏帐
直接营销成本（营 销服务中心总经理）
-
按预算确定 的网络成本
（固定）
网络和维修成本
+
（网络中心总经理）
成本 （超预算部分
关键业绩指标体系培训内容
•项目背景介绍 •KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI，
形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
1
关键点1、综合制定关键岗位KPI
目标
制定关键岗位KPI可关从键四业方绩面目考标虑范例
* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 7
除了敏感性分析，权重的设定也要
靠经验的积累
成功经验
原因
• 指标数控制在5-10个之间 • 每个KPI权重一般不高于30%
• 每个KPI权重一般不低于5% • 权重一般取5的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行计
• 侧重与公司会计职责相一致 • 公司投资资本回报
财务/效益 的价值创造
• 业务单元损益
服务/经营 员工管理
• 侧重在日常经营运作流程以
及跨职能/跨业务单元辅助 流程中创造价值
• 提供客户对公司经营满意度
的看法
• 新产品收入所占总收入的
份额
• 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键
公司总经理
关键业绩指标=xx
业务部门副总
.............
关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx
业务分部负责人 业务小组负责人
10
.............
关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx
.............
关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx
KPI指标分解的原则（1/9）
• 可简化计算的难度
8
关键业绩指标体系培训内容
•项目背景介绍 •KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI，
形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
9
关键点2、各主要业绩指标目标设定后
的关键在公于司整体将期望目标层层分解 示意性
对该人员工作具有 激励作用
下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩
该指标分解后该部 门员工有能力控制
该指标具有较强可 测性
与该部门工作密切 相关，不超出人员 能力范围
11
便于各部门数据收 集以及相关人员/ 部门的指标计算
分解的指标权重要根据工作性质和内容 而调整（2/9）
财务类指标
5 25
) 责任部门
总经理）
的网络成本）
税前资本
回报
x
1
-
x
-
服务的使用
÷
（营销服务
分摊成本
x 中心） 成本/服务
（相关部门
净资产回报 （集团执行 总裁）
经营税收
（集团公司财务）+
+
1
财务贡献
-
(集团执行总裁/集团财务) 经营费用分摊
x 贡献（公司）
净营运 资产
固定资产
+
负责人）
网络资产 （网络/营销 服务中心）
算
• 过高的考核指标导致员工分散注意
力，且多数指标重复
• 过高的权重易导致该员工“抓大头
扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响
• 太低会对考核得分缺少影响力，也
易导致该员工“抓大头扔小头”现 象
• 可简化计算的难度
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 +10%
大客户流失率 管线利用率
-7.9%
个人用户网络成本 -10.6 用户号线放装数
4.5 2.6
大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比百度文库的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大
应收账款周转次数
0.2
6 * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%
公司高层领导财务指标的分类权重
30
总经理 的财务
60
60
• 财务类
70%
指标
指标权重占最 大，前端与后 端业务部门领 导的服务类/
50
营运类指标相 应增加。职能
部门一般情况
服务类/营运
30
30
类指标
20
下财务指标比 重偏小
20
员工管理指标
10
10
10
总经理
营销服务 中心部门
网络中心 部门
职能部门* （人力资源/ 综合部）
总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
营销公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
网络公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
成本
职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
5
第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分 析,选择最有影响的几个指标 示意
60%
95 75
其它
40
客户经理
呼叫中心主任
维护安装 部主任
一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门
业绩指标，如提供维护
• 客户满意度指数，例如
– 服务质量
– 购买价值
– 公司形象
• 就员工满意度和员工发展提 • 员工满意度指数
供观点
• 关键人才流失率
扣分指标
• 安全生产 • 降低投诉率
• 重大事故 • 重大投诉
2
• 确保创造财务
价值
• 确保近期和远
期的侧重点
• 从内外部角度
对业绩进行评 估
如何制订关键岗位KPI
第二步：
• 第一步：
找出具有重大影响
• 确定业务的价
的关键业绩指标
价值体值系树
有重大影响的指标项目
• 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点
3
• 对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
• 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的
差距较大
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确
分摊资产 （公司/其它）
应收帐款
网络资产/ 预算网络资产
x （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心）
净经营资产 使用的资金
周转资本
+ （营销服务中心）
库存和应付账款
+
（采购和物流/网络）
非经营收入/
x 非经营资产 非经营资产
无形资产和其它经营资产 （营销服务中心）
使用的资金
4
并确定公司高层管理的财务指标
电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
价值树
影响方面
示意
相关本地网
贡献/净营 运资产 （本地网
贡献 （营销服务 中心总经理）
实际收入（营销
帐面收入
服务中心总经理） -
（
-
坏帐
直接营销成本（营 销服务中心总经理）
-
按预算确定 的网络成本
（固定）
网络和维修成本
+
（网络中心总经理）
成本 （超预算部分
关键业绩指标体系培训内容
•项目背景介绍 •KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI，
形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
1
关键点1、综合制定关键岗位KPI
目标
制定关键岗位KPI可关从键四业方绩面目考标虑范例
* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 7
除了敏感性分析，权重的设定也要
靠经验的积累
成功经验
原因
• 指标数控制在5-10个之间 • 每个KPI权重一般不高于30%
• 每个KPI权重一般不低于5% • 权重一般取5的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行计
• 侧重与公司会计职责相一致 • 公司投资资本回报
财务/效益 的价值创造
• 业务单元损益
服务/经营 员工管理
• 侧重在日常经营运作流程以
及跨职能/跨业务单元辅助 流程中创造价值
• 提供客户对公司经营满意度
的看法
• 新产品收入所占总收入的
份额
• 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键
公司总经理
关键业绩指标=xx
业务部门副总
.............
关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx
业务分部负责人 业务小组负责人
10
.............
关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx
.............
关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx
KPI指标分解的原则（1/9）
• 可简化计算的难度
8
关键业绩指标体系培训内容
•项目背景介绍 •KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI，
形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
9
关键点2、各主要业绩指标目标设定后
的关键在公于司整体将期望目标层层分解 示意性
对该人员工作具有 激励作用
下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩
该指标分解后该部 门员工有能力控制
该指标具有较强可 测性
与该部门工作密切 相关，不超出人员 能力范围
11
便于各部门数据收 集以及相关人员/ 部门的指标计算
分解的指标权重要根据工作性质和内容 而调整（2/9）
财务类指标
5 25
) 责任部门
总经理）
的网络成本）
税前资本
回报
x
1
-
x
-
服务的使用
÷
（营销服务
分摊成本
x 中心） 成本/服务
（相关部门
净资产回报 （集团执行 总裁）
经营税收
（集团公司财务）+
+
1
财务贡献
-
(集团执行总裁/集团财务) 经营费用分摊
x 贡献（公司）
净营运 资产
固定资产
+
负责人）
网络资产 （网络/营销 服务中心）
算
• 过高的考核指标导致员工分散注意
力，且多数指标重复
• 过高的权重易导致该员工“抓大头
扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响
• 太低会对考核得分缺少影响力，也
易导致该员工“抓大头扔小头”现 象
• 可简化计算的难度
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 +10%
大客户流失率 管线利用率
-7.9%
个人用户网络成本 -10.6 用户号线放装数
4.5 2.6
大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比百度文库的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大
应收账款周转次数
0.2
6 * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%
公司高层领导财务指标的分类权重
30
总经理 的财务
60
60
• 财务类
70%
指标
指标权重占最 大，前端与后 端业务部门领 导的服务类/
50
营运类指标相 应增加。职能
部门一般情况
服务类/营运
30
30
类指标
20
下财务指标比 重偏小
20
员工管理指标
10
10
10
总经理
营销服务 中心部门
网络中心 部门
职能部门* （人力资源/ 综合部）
总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
营销公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
网络公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
成本
职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
5
第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分 析,选择最有影响的几个指标 示意
60%
95 75
其它
40
客户经理
呼叫中心主任
维护安装 部主任
一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门
业绩指标，如提供维护
• 客户满意度指数，例如
– 服务质量
– 购买价值
– 公司形象
• 就员工满意度和员工发展提 • 员工满意度指数
供观点
• 关键人才流失率
扣分指标
• 安全生产 • 降低投诉率
• 重大事故 • 重大投诉
2
• 确保创造财务
价值
• 确保近期和远
期的侧重点
• 从内外部角度
对业绩进行评 估
如何制订关键岗位KPI
第二步：
• 第一步：
找出具有重大影响
• 确定业务的价
的关键业绩指标
价值体值系树
有重大影响的指标项目
• 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点
3
• 对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
• 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的
差距较大
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确