销售新人如何带

销售新人如何带

作为小型销售团队的主管，与动辄上百人的大型销售团队的主管的管理方法和管理方式是有区别的。我们可以把大型销售团队主管比作“牧羊人”，他主要通过层层授权的阶层式管理实现管理目标；而小型销售团队的主管我们可以比作“领头羊”，他主要通过对每个成

员的领导和直接管理实现管理目标的达成。

如果你是基层管理者或者正走在销售管理队列的路上，那么请你一定记住：对于新进的新兵蛋子给予其指派了师傅后，让他自己多问多学，切忌当个“宝”带！那么，今儿个不才

分享点个人感悟让众志士批评指正！

首先，针对新人不要花费过多的繁杂琐碎的辅导，作为部门主管不要像个居委会大妈

一样，婆婆妈妈叮嘱来，教导式的（哪怕是同级同事从侧面给他一些安慰也总比你给要好得多）。我们应该更理性些，虽然现在人难招，但也不能乱了主次，慌了阵脚。我们需要的是悟性高的人，主动的人，即使他暂时不是，那么我们可以通过这种方式培养他。与其“乖，听话，你很优秀”求着、哄着做工作，不如什么都不要说只是一个肯定的眼神。但如果一开始就报着“放在手里怕掉了，含在嘴里怕化了”百般呵护的架势，这会让他养成不良的依赖

性，这是害了他。

然后，对于新人，需要你（师傅）的以身作则做为示范，并加强方法论指导；必要的

时候给一些点拨，而且要深刻；其他时候激发他自己的主观能动性，甚至可以敲敲警钟，给些压力！既然你给了他师傅，认了门道，同样也得给师傅一点驾驭的空间，也因为同是平级，在一些沟通方式上，可以更随和自如些，不用担心层级原因而影响对方的接受效果。同时，

给师傅空间，也就是给权利，是为团队培养中坚力量储备基层管理人员做准备。

最后，特别是面对80末90初的年轻人，他们：个性，主张，希望得到尊重、信任；

不喜欢事事唠叨，同时他们又很脆弱，希望上司在他们最困惑的时候，稍微提携下，然后给予信任、全然放手（我一般采取的是放手不放心的策略，这都是被逼出来，这年头做个村官不容易）；他们自尊心和满足欲很强，希望不断的得到鼓励，当然我说的是真诚的真实的赞美；所以，面对新一代销售新人的管理，我认为应该保持感性的态度，理性的方式；从气势

上激励他们，从行动上带领他们。

小型销售团队的主管应该怎么管理

一些中小企业的销售团队，由于客户分布较为集中，客户数量不是很多等原因，团

队人数并不是很多。整个团队人数在30人以下，甚至有的企业销售团队人数在10人左右。这种团队我们可以称为小型销售团队。

作为小型销售团队的主管，与动辄上百人的大型销售团队的主管的管理方法和管理方

式是有区别的。我们可以把大型销售团队主管比作“牧羊人”，他主要通过层层授权的阶层式管理实现管理目标；而小型销售团队的主管我们可以比作“领头羊”，他主要通过对每个

成员的领导和直接管理实现管理目标的达成。

一.小型销售团队管理的特点

1.小型销售团队没有明显的位阶感

由于小型销售团队人数有限，在管理上分不出很明显的几大层次，大多是主管对每个人进行直接管理。而且在某些运作并不是很规范的小企业里，老板在销售费用等方面给销售主管的授权有限，许多事情需要直接请示老板或总经理。

2.小型销售团队主管往往是内部提拔，成功的角色转换有一定难度

很多小型销售团队的主管都是从普通的销售人员提拔起来的，之前的同事很快成为自己的下属，而自己要很快地适应这个管理的角色，需要一段时间的磨合，同时可能会感觉一种无形的压力。

3.小型销售团队主管所面对的管理环境也是较为复杂的。

尤其在中国内资中小型企业，员工素质参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售主管面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰，集中精力，建立推行适合该企业实际情况的管理秩序和运作体系。

二.小型销售团队主管上任之初如何建立自己的威信

小型销售团队主管面对着复杂的管理环境，和有着自身特殊性的角色定位，那么在上任之初如何建立自己的威信呢？

1.表明自己的决心和立场

在上任之初，可以通过团队会议向部属表明你的决心和立场。向大家表明你作为一名主管所坚持的立场，会根据企业实际推出卓有成效的措施，并有决心推行下去。

另外，你上任是来干事的，不是来搞斗争的。和下属讲明我们的每一项变革可能会牵涉到个别人的利益，但绝不是针对某人，而是管理的需要。这个过程中，如果确实遇到阻力，就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以告诫各位，不用担心我是否对你们哪一位有成

见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。

2.向部属证明自己的能力

一方面，可以根据自己的经验和对企业情况的把握推出卓有成效的销售举措，推进部

门业绩的提升。但在推行过程中，万不可不懂装懂，也不可避讳犯错误。知错就改，勇于担当，才是主管应该做到的。

另外，如果你是行业的资深人士，也可以通过培训来建立自己的威信。3.上任之初的销售改革不要伤害大部分人的既得利益。

4.征服部门元老

在一个部门里面，往往有一些工作经验、见多识广的“元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。他们往往仰仗于自己的资历和关系而对新的主管的管理进行抵触。

对这部分人，一方面可以“拍拍马屁”，对他们的资深经验进行赞美和认同；另一方面，我们可以与其进行真诚的沟通，消除敌视情绪。

5.充分发扬民主，消除新的举措带来的负面影响。三.建立正常的管理秩序

一个销售主管初步建立了自己的威信之后，就要着手进行正常的管理秩序的建立，以保证部门工作有序、高效的推行。

1.向上司争取支持

销售主管一般受总经理（有些就是企业老板）直接领导，你要从以下几个方面争取他

的支持：与上司做授权沟通，明确上司给你的最高权限，并在合适的时候对授权不合理的地方提出建议；了解上司的具体性格，争取做到和谐相处，上司希望你需要请示的一定要请示，上司希望你能独立决策的东西你要大胆决策；与上司保持经常性沟通，以随时了解上司的想

法和意图；对每个项目或举措的推出，要征求上司对你的评估结果，以明确上司的思路。

2.向同级部门争取支持

在一个公司内部各部门是相互配合和服务的关系。因此要争取其他部门对销售部的支持。首先，要争取与同级部门主管形成良好的私人关系，以方便部门沟通；其次，在需要部门间配合时，要将你的需要和要对方做的事情表达清楚，并对执行的难度和需要本部门的支持向