计划管理概述
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（一）销售额利润额顺序法
（二）象限法：象限法是美国波士顿咨询公司首 先提出的。美国通用电气公司在引用波士顿公司 象限法原理的基础上，扩大了考核的内容，把四 象限扩展为九象限，用于进行产品组合决策，采 用象限法后，取得了非常好的效果。该法很快在 很多企业中得到推广应用，现在已成为企业编制 品种计划的一种常用方法。
战略层计划一般是指企业的长远发展规划， 涉及产品的发展方向、企业的发展规模、技术发 展水平、企业的组织发展形式、人才资源规划等 等。
3
第一节 企业计划体系
2.战术层计划 是企业的年度综合计划，这里包括企业的经
营计划和各职能部门的工作计划，如生产计划、 财务计划、物资供应计划和各职能部门的工作计 划。战术层计划与战略层计划的最大不同点是： 战术计划制定的依据是计划的实现，主要是依靠 现有的生产资源条件，而战略层计划则不受现有 资源条件的限制，主要依据的是企业未来的发展 目标，目前条件不具备，规划的任务就是要创造 条件设法去实现目标。 3.作业层计划：对企业日常生产经营活动所作的 安排。
源自文库
14
基于市场增长率和市场占有率矩阵 的战略方针
业务类别 市场占有 业务盈利 投资需要 净资金流 率方针 能力
明星 保持/扩 高 大
高 接近与0 或小负数
金牛
保持
高
高 大正数
问号 瘦狗
扩大利用 无或亏损 /退出 低或亏损
利用/退 低或亏损 出
很高 回收 回收
大负数 正数 正数
15
公司发展业务的理想（恶化）状况
生产计划是年度综合计划的重要组成部分。 它是决定企业生产经营活动的重要的纲领 性计划，很多企业称它为生产大纲。 计划的主要指标有： 品种指标、产量指标、质量指标和产值指 标。
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第二节 生产计划的编制
一、产品品种组合策略及方法 （一）销售额利润额顺序法
本方法通过各类产品分别按销售额和 利润额进行排队，分析各产品对企业贡献 的大小，来决定计划年度企业生产的产品 品种的组合方案。（详见P174—175）
图8—1 行业吸引力——竞争能力矩阵
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表7-3 有关产品品种选择和投资决策
企业实力小
中
大
市场引力
大
3.分析 2.增加 1.努力
风险增 投入增 保持优
强实力 强实力 势
中
6.有选 5.维持 4.保持
择的适 现状 现状发
当投资
挥优势
小
9.有计 8.停止 7.回收
划地撤 投资 资金 18
二、产量决策
20
图7-4 盈亏平衡点法
盈亏平衡点
销售收入
费用
N
生产量
21
三、关于质量指标和产值指标
12
市场增长率
市场增长率矩阵的基本结构
25%
10%
4.1
2.0
1.0
0.5
0.25
相对市场占有率
13
市场增长率——相对占有率矩阵的 战略建议
高
适量的 正或负 资金流
大量的 负资金流
市场增长率 —— 资金使用
大量的
低
正资金流
适量的 正或负 资金流
高
低
图8—2 增长率——占有率矩阵中各种业务的资金流向
市场增长率
明星
明星
理想状态
金牛
金牛
问号
问号
情况恶化
瘦狗 瘦狗
相对市场占有率
图8—3 业务发展动向示意
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行业吸引力——竞争能力矩阵 （GE矩阵）
行业吸引力——竞争能力 矩阵基本结构
竞争实力
行业吸引力
高
中
强 投资发展 选择重点发展
中 选择重点发展 区别对待
弱 区别对待 利用/退出
低
区别对待 利用/退出 利用/退出
象限法是对企业生产的每一类产品，用“市 场引力”和“企业实力”两组指标进行评定和打 分。（详见P177）
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市场增长率——相对市场占有率
影响某公司各种战略业务单元所处的地位的 三个因素。 1.市场占有率=本期总销售额-上期总销售额/上期 总销售额*100%（用的是百分数）——该项业务 的市场吸引力； 2.相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/ 最强的竞争对手该项业务本期销售额（不是百分 数而是倍数）——该项业务拥有的实力。 3.每一个圆圈面积的大小表明该项业务销售收入 的多少。
在这个方法中应该注意的是产品的销 售量与利润额的关系是怎样决定产品品种 组合的。
7
一、产品品种组合策略及方法
低
利润顺序
B A
大
F H
D E
G
C
图7-2销售额利润顺序图 销售额顺序
小
8
高
一、产品品种组合策略及方法
图7-2中处于对角线下方的产品，其利润额 的排位都高于平均值，说明其盈利性好， 是企业应该积极发展的产品。 图中的F和H产品，他们的销售额和利润额 都不大，不是企业的主导产品。 从销售利润率看，G居首位，C第二，E第 三，而A和B要排到第四和第五。
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一、产品品种组合策略及方法
一、产品品种组合策略及方法 （一）销售额利润额顺序法
本方法通过各类产品分别按销售额和 利润额进行排队，分析各产品对企业贡献 的大小，来决定计划年度企业生产的产品 品种的组合方案。（详见P174—175）
在这个方法中应该注意的是产品的销 售量与利润额的关系是怎样决定产品品种 组合的。
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第一节 企业计划体系
二、企业年度综合计划 年度综合计划：是确定计划年度企业生产 经营活动各项重要计划。 它是由企业的年度经营目标和一系列职能 计划经过综合平衡以后形成的整体计划。 它承上启下，是把企业的战略规划转化为 具体的实施计划（作业计划）之间的连接 纽带。（P173图7-1）
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第二节 生产计划的编制
（一）盈亏平衡点法 盈亏平衡点法的主要作用是为我们提供
一种产品的保本产量。应用盈亏平衡点法 需要建立固定成本和变动成本的概念。所 谓“固定成本”是指那些与生产量不直接 相关的支出。“变动费用”是指原材料、 工艺用燃料与动力的耗费，其消耗量与产 品产量直接相关的费用支出。
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（一）盈亏平衡点法
公式：N=F／（C-V） N――某产品的盈亏平衡点（台/年） F―― 该产品应负担的固定费用 C――该产品的单位售价 V―― 该产品单位产品的变动成本
第七章 计划管理综述
教学辅导
1
第七章 计划管理综述
要点： 1.企业计划体系的层次和内容 2.产品品种组合决策及方法 3.产量决策方法 4.质量指标 5.产值指标 6.需求预测方法
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第一节 企业计划体系
计划管理是企业管理的首要职能，本章将对企业 的计划工作总体说明。 一、企业计划体系的层次和内容 企业的各个计划一般可以分为三个层次：战略层、 战术层和作业层。 1.战略层计划
（一）销售额利润额顺序法
（二）象限法：象限法是美国波士顿咨询公司首 先提出的。美国通用电气公司在引用波士顿公司 象限法原理的基础上，扩大了考核的内容，把四 象限扩展为九象限，用于进行产品组合决策，采 用象限法后，取得了非常好的效果。该法很快在 很多企业中得到推广应用，现在已成为企业编制 品种计划的一种常用方法。
战略层计划一般是指企业的长远发展规划， 涉及产品的发展方向、企业的发展规模、技术发 展水平、企业的组织发展形式、人才资源规划等 等。
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第一节 企业计划体系
2.战术层计划 是企业的年度综合计划，这里包括企业的经
营计划和各职能部门的工作计划，如生产计划、 财务计划、物资供应计划和各职能部门的工作计 划。战术层计划与战略层计划的最大不同点是： 战术计划制定的依据是计划的实现，主要是依靠 现有的生产资源条件，而战略层计划则不受现有 资源条件的限制，主要依据的是企业未来的发展 目标，目前条件不具备，规划的任务就是要创造 条件设法去实现目标。 3.作业层计划：对企业日常生产经营活动所作的 安排。
源自文库
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基于市场增长率和市场占有率矩阵 的战略方针
业务类别 市场占有 业务盈利 投资需要 净资金流 率方针 能力
明星 保持/扩 高 大
高 接近与0 或小负数
金牛
保持
高
高 大正数
问号 瘦狗
扩大利用 无或亏损 /退出 低或亏损
利用/退 低或亏损 出
很高 回收 回收
大负数 正数 正数
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公司发展业务的理想（恶化）状况
生产计划是年度综合计划的重要组成部分。 它是决定企业生产经营活动的重要的纲领 性计划，很多企业称它为生产大纲。 计划的主要指标有： 品种指标、产量指标、质量指标和产值指 标。
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第二节 生产计划的编制
一、产品品种组合策略及方法 （一）销售额利润额顺序法
本方法通过各类产品分别按销售额和 利润额进行排队，分析各产品对企业贡献 的大小，来决定计划年度企业生产的产品 品种的组合方案。（详见P174—175）
图8—1 行业吸引力——竞争能力矩阵
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表7-3 有关产品品种选择和投资决策
企业实力小
中
大
市场引力
大
3.分析 2.增加 1.努力
风险增 投入增 保持优
强实力 强实力 势
中
6.有选 5.维持 4.保持
择的适 现状 现状发
当投资
挥优势
小
9.有计 8.停止 7.回收
划地撤 投资 资金 18
二、产量决策
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图7-4 盈亏平衡点法
盈亏平衡点
销售收入
费用
N
生产量
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三、关于质量指标和产值指标
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市场增长率
市场增长率矩阵的基本结构
25%
10%
4.1
2.0
1.0
0.5
0.25
相对市场占有率
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市场增长率——相对占有率矩阵的 战略建议
高
适量的 正或负 资金流
大量的 负资金流
市场增长率 —— 资金使用
大量的
低
正资金流
适量的 正或负 资金流
高
低
图8—2 增长率——占有率矩阵中各种业务的资金流向
市场增长率
明星
明星
理想状态
金牛
金牛
问号
问号
情况恶化
瘦狗 瘦狗
相对市场占有率
图8—3 业务发展动向示意
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行业吸引力——竞争能力矩阵 （GE矩阵）
行业吸引力——竞争能力 矩阵基本结构
竞争实力
行业吸引力
高
中
强 投资发展 选择重点发展
中 选择重点发展 区别对待
弱 区别对待 利用/退出
低
区别对待 利用/退出 利用/退出
象限法是对企业生产的每一类产品，用“市 场引力”和“企业实力”两组指标进行评定和打 分。（详见P177）
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市场增长率——相对市场占有率
影响某公司各种战略业务单元所处的地位的 三个因素。 1.市场占有率=本期总销售额-上期总销售额/上期 总销售额*100%（用的是百分数）——该项业务 的市场吸引力； 2.相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/ 最强的竞争对手该项业务本期销售额（不是百分 数而是倍数）——该项业务拥有的实力。 3.每一个圆圈面积的大小表明该项业务销售收入 的多少。
在这个方法中应该注意的是产品的销 售量与利润额的关系是怎样决定产品品种 组合的。
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一、产品品种组合策略及方法
低
利润顺序
B A
大
F H
D E
G
C
图7-2销售额利润顺序图 销售额顺序
小
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高
一、产品品种组合策略及方法
图7-2中处于对角线下方的产品，其利润额 的排位都高于平均值，说明其盈利性好， 是企业应该积极发展的产品。 图中的F和H产品，他们的销售额和利润额 都不大，不是企业的主导产品。 从销售利润率看，G居首位，C第二，E第 三，而A和B要排到第四和第五。
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一、产品品种组合策略及方法
一、产品品种组合策略及方法 （一）销售额利润额顺序法
本方法通过各类产品分别按销售额和 利润额进行排队，分析各产品对企业贡献 的大小，来决定计划年度企业生产的产品 品种的组合方案。（详见P174—175）
在这个方法中应该注意的是产品的销 售量与利润额的关系是怎样决定产品品种 组合的。
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第一节 企业计划体系
二、企业年度综合计划 年度综合计划：是确定计划年度企业生产 经营活动各项重要计划。 它是由企业的年度经营目标和一系列职能 计划经过综合平衡以后形成的整体计划。 它承上启下，是把企业的战略规划转化为 具体的实施计划（作业计划）之间的连接 纽带。（P173图7-1）
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第二节 生产计划的编制
（一）盈亏平衡点法 盈亏平衡点法的主要作用是为我们提供
一种产品的保本产量。应用盈亏平衡点法 需要建立固定成本和变动成本的概念。所 谓“固定成本”是指那些与生产量不直接 相关的支出。“变动费用”是指原材料、 工艺用燃料与动力的耗费，其消耗量与产 品产量直接相关的费用支出。
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（一）盈亏平衡点法
公式：N=F／（C-V） N――某产品的盈亏平衡点（台/年） F―― 该产品应负担的固定费用 C――该产品的单位售价 V―― 该产品单位产品的变动成本
第七章 计划管理综述
教学辅导
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第七章 计划管理综述
要点： 1.企业计划体系的层次和内容 2.产品品种组合决策及方法 3.产量决策方法 4.质量指标 5.产值指标 6.需求预测方法
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第一节 企业计划体系
计划管理是企业管理的首要职能，本章将对企业 的计划工作总体说明。 一、企业计划体系的层次和内容 企业的各个计划一般可以分为三个层次：战略层、 战术层和作业层。 1.战略层计划