综合案例：可乐的较量

百事可乐与可口可乐的较量

可口可乐公司创建于1886年，百事可乐公司创建于1898年。近百年来，可口可乐以其独特的品质称霸世界软饮料市场。在可口可乐的无数竞争者中，惟有百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐。称霸近百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？其中奥妙着实耐人回味。

1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成分，由于受到广告刺激与禁烟运动的影响，可口可乐快速成长起来。

1915 年来自印地安那州霍特市的一位设计师推出了6.5 盎司的新瓶装，使得可口可乐与其他仿冒品相比，显得不同。此后，这种新瓶装约生产了 60 亿瓶。

百事可乐最早是以“我也是”的策略进入市场，你是可乐，我也是可乐。可口可乐的命名是取自可乐倒进杯中时，喀啦喀啦的声音，百事可乐的命名则是取自打开瓶盖可乐冒气“听嘘－”的声音。

第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐年销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装

厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。由于消费者对价格很敏感，因此1934 年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐 6.5 盎司的价格一样，也是5分钱。当时有首流行歌曲唱道：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而，好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销售量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。

为扭转局势，百事可乐以开发新包装、新通路来扩大市场，从自动贩卖机和零售店等据点转向超级市场，推出家庭号大容量，成效颇佳。价格也由一瓶5分钱涨为6分、7分，改变其“穷人可乐”的形象，1954年可口可乐销售量降低了3％，百事可乐上升了12％。1955年，可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装，但为时已晚。可口可乐与百事可乐的市场差距缩小为5：2.5。

20世纪60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年，百事便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。该公司决定将重点放在考虑用户的需求上，作出了长期占领市场的战略决策，将产品打入可口可乐饮料的忠实顾客，让他们变换口味，改饮百事饮料，

不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“新一代”策略进行销售。1983年，百事开始将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到20世纪90年代，百事以它富有独创性的、强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔〃杰克逊和莱昂内尔〃里奇、电视演员唐〃约翰逊和迈克尔〃福克斯，以及喜剧演员比利〃克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新的一代人。1985年花费在广告上的费用估计有4.6亿美元之巨，超过1983年花费的29%。

百事公司另一成功的攻势是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。其做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝试试验，测试结果表明，偏爱百事可乐与可口可乐的受测者为3：2。百事可乐利用广告影片大肆宣传这一结果。由于百事可乐的甜度比可口可乐高9％，且年轻人较能接受甜的口味，当然百事的测试占了上风。

各种报道表明，“百事挑战”运动从20世纪70年代中期刚开始掀起时就困扰着可口可乐的董事们。1985年，可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界软饮料行业中的新纪录。他们用了3年时间，耗费500万美元，进行了20余万人次的口味调查和饮用试验，其中55%的人认为新配方味道较好。同时，该公司也收到了无数封抗

议信件和1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这可乐坏了其对手百事可乐公司老板。

正当百事公司老板乐不可支时，可口可乐公司董事长突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐生产，并取名为“古典可口可乐”。同时考虑消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时生产。

消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可乐，新顾客竟相购买新可乐。一时新老可乐销售量比往年同期上涨8%，可口可乐公司股票每股涨了2.27美元，百事公司股票却下跌了0.75美元。

引人注目的是，几十年来竞争的双方都各有千秋，很难分出胜负。

【问题】（四个选项为单选题，五个选项为多选题）

案例分析题，大家一定要仔细地阅读材料，一般至少两遍，第一遍通读，第二遍是根据每一道题道文中查找相应的答案。

有些题目的答案直接在文章中即可找到，如第1题：

1、可口可乐之所以能够快速成长起来主要是因为( )

A、广告的推动

B、宏观环境的变化

C、竞争对手的弱小

D、配方的改变

E、包装的更新

禁烟运动即环境的改变，因此选 ABD

2、从百事可乐进入市场的策略中可以知道，百事可乐采用的是（）

A、市场领先者策略

B、市场挑战者策略

C、市场补缺者策略

D、市场跟随者策略

近百年来，可口可乐以其独特的品质称霸世界软饮料市场。在可口可乐的无数竞争者中，惟有百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐。因此选 B

3、百事可乐的低价策略后来不灵了，主要是由于（）。

A、消费者收入水平提高了，低价产品不再受欢迎

B、百事可乐的低价被导向了“穷人可乐”的形象

C、由于低价分销商的盈利降低了，不愿再经销

D、低价策略导致不能有较多的广告投入

一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。因此选 B

4、为了改变“穷人可乐”的形象，百事可乐在美国市场上有效利用了营销组合中（）因素。

A、产品

B、价格

C、渠道

D、促销

E、公共关系

新包装属于产品策略，新通路属于渠道，所以选 ABC

5、可口可乐公司新可乐上市的不成功反映了（D）对人的消费行为的影响。

A、经济因素

B、社会因素

C、文化因素

D、心理因素

有的题需结合所学理论分析，这里新可乐上市的不成功主要是忽视了消费者的心理，人们对老可乐的情感，人们的从众心理等。

6、百事可乐掀起的“百事新一代”和“新一代的选择”的市场营销活动，实质体现的是百事可乐的（ D ）。

A、市场调查

B、市场预测

C、广告促销

D、目标市场选择

以新一代为目标市场

7、从案例中，我们可以得到的启示是：作为市场主导者面对竞争者的挑战应有的策略是（）

A、不断进攻，巩固市场份额

B、不断创新，巩固自己的领导地位

C、适当防御，保持自己的市场份额

D、专业化经营

E、提高市场占有率

这里是书中竞争策略中的理论，选BCE

8、对于可乐这类产品，企业的营销对策是（）

A、网点相对集中，便于消费者购买时进行比较

B、网点不宜过多，强调售后服务

C、网点较多，方便消费者购买

D、加强推销，使消费者了解商品

这里也是书中竞争策略中的理论，选C,所以相应的理论要熟悉。

可乐大战案例分析

研究题目：可乐大战案例分析学生： xx 学号：可乐大战案例分析根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。无论是技术还是资金门槛。可乐的生产都是有较高的准入门槛的。而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。第二，行业竞争强度分析。从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。

第三，买方。买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。利润的多少受送货方式，市场营销的影响。所以优化配送渠道，减少中间环节，更多的采取由可乐公司直接向大的商场供货的方式，从而节约成本，也能提高议价能力。建设更多的自动售货机。建立可乐公司与消费者直接交易的平台。通过对城市地区的经济水平与消费人群的调查，可以有针对性地设置自动售货机。比如在学生寝室楼下设置。没有人会为了一罐可乐大老远地跑大商场或者是小卖部。这样就可以直接抢占更多分销商的市场分额。类似的方还有车站等人流集中的地方。第四，来自替代品的竞争。随着健康生活与饮食理念的深入，可乐这种碳酸为特色的饮料必然会受到越来越多的置疑。任何打着健康旗号的软饮料都可能会对可乐产生冲击。比如补维生素的饮料。所以面对替代品的威胁，走产品多元化之路，是不错的选择。而两大可乐巨头都推出了各色的果汁等。由于可口百事本身是大品牌，可以充分地发挥自身的品牌影响力，不断地推出更多更健康的子品牌软饮料，从而让产品多元化来减少替代品的冲击。另外，在营销上重在宣传品牌文化，而不是对产品口感的宣传，可乐的味道其实都差不多。第五，潜在进入者。可口与百事是全球两大软饮料巨头。但是潜在进入者众多。众多软饮料品牌都想分得他们的市场。而可口与百事需要的团结一致，对潜在竞争者保持高度警惕，从价格到销售渠道上提防，不给竞争对手做大做强的机会。重点防御出现足以抗衡的竞争对手的出现。在对外扩张的道路上注意结合本土特色，开发与本土饮食与文化结合的品牌。也就是要有充分的市场调研与本土化战略。从而避免因文化与风俗上的误解，而输给当地的潜在的竞争者。总的来讲，我认为，可口与百事都面临着一定的挑战，但更多的是大好的发展机遇。发展中国家的快速发展，以中国为例，人们生活水平的提高，能够消费得起可乐的民众越来越多。而可口与百事进入中国的时间较早，伴随着中国经济的快速发展一起成长。在中国已经有相当的品牌影响力，而中国的青少

经典案例可口可乐次市场调研失败的教训

经典案例5： ——可口可乐：一次市场调研失败的教训【资料】： 1．可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9 年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。 2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”

等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 3．背叛美国精神——新可乐计划以失败告终可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

最经典的失败案例-可口可乐

因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些

国际化可乐大战案例

国际化的可乐大战 ——争夺中国市场和亚洲的市场整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。摘自可口可乐公司一个资深经理的话随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。可口可乐中国地区前任经理Steve Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。就操作方式这一点来说，它们都必须学会在这个世界上最后的也是最大的共产党国家的市场中如何使它们的企业高效地运作，而且要有利可图。事实上，问题还有很多。举例来说，在一个以国有企业为主导的公有制经济的国家里，百事可乐和可口可乐怎样才能和政府建立良好的关系？由于中国有关投资方面的法律政策要求百事可乐和可口可乐和中国当地的厂商合伙建立企业，那么这两大可乐巨头在灌装、供货、分销方面如何选择和培养合作企业以达到中国政府的战略意图又是一个辣手问题。由于中国的“国情”、文化特色和社会特色使得中国的

可口可乐的营销案例分析

随着互联网行业的日渐成熟，网络媒体平台也逐渐丰富，这个平台背后日益凝聚起越来越多的休闲食品和饮料的重度消费群体。如何选择与利用网络媒体平台推广自己的品牌和产品成为众多食品企业思考的焦点。 2006年3月份，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐www。iCoke。cn网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中国首个运用3D形象的在线社区。带有3D人物形象的可口可乐广告这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。合作的缘起年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从2005年起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐于注重创新和互动的优秀媒体。早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的 360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内容同时实现品牌推广的目的。线上线下双管配合可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式（主要为合作身份的体现）；而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主

娃哈哈非常可乐营销案例分析

案例分析团队名称：启飞队团队口号：启飞启飞，启力腾飞团队成员：雷美红管文娟陈善飞米国保目录一．案例背景 (3) 二．案例回放 (3) 三．市场分析 (3) 四．产品SWOT分析 (4) 五．SWOT分析小结 (5) 六．战略定位分析 (6) 七．营销策略（4P）分析 (7) 八．结论 (8) 九．问题与建议 (9)

一、案例背景 21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对1998—2001年的时间段分析展开的。二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。三、市场分析众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优

势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。 3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文20101807064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析

2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年 5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。 8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。 10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。

经典案例：可口可乐

可口可乐经典案例可口可乐诞生于1886年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。如今可口可乐不仅是一种怡神的饮料，更成为流行文化的一部分。可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。可口可乐经典营销案例：可口可乐隐形自动贩卖机仅情侣经过时现形为了庆祝情人节，可口可乐公司推出了一款高级隐形自动贩卖机，并把它安装在路旁，只有情侣经过时它才会现形。这款自动贩卖机的不寻常之处在于，只有当情侣经过时，原本看似空无一物的路边才会突然亮起，并出现一段浪漫的巨型广告。紧接着，专属于情人的可爱贩卖机便会现出原形。另外，该自动贩卖机还会询问每对情侣的姓名，并将他们的名字印在瓶身上，打造出真正独一无二的情侣饮料。可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想每一天都有很多南亚劳动力来到迪拜工作赚钱以获得更好的生活。他们平均一天只有6美元的收入，可打电话给家里却不得不花每分钟0.91美元的费用。为了节省每一分钱，这些外来务工人员都不舍得打电话回家。了解到这批人的实际情况后，迪拜可口可乐联合扬罗必凯广告公司开发了一

款可以用可乐瓶盖当通话费的电话亭装置，把这些电话亭放到工人们生活的地区，每一个可口可乐瓶盖都可以免费使用三分钟的国际通话费。所谓幸福，就是能听到孩子的叫声，能听到家人的声音。总结：可口可乐的这个案例可口可乐隐形自动贩卖机仅情侣经过时现形写的非常浪漫，很独一无二，现在人们要的就是独一无二的创新跟想法。可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想，写出外地打工对家里的思念却不舍的花钱打电话，然后够买可口可乐，可以赞齐瓶盖，兑换通话费，这个写的非常的感动让外地打工的人们，感觉心里暖暖的所谓幸福就是有人为你着想，他们公司的创新跟为人民着想是很多公司缺少的。

案例分析无领导小组讨论经典案例与分析

【案例+分析】无领导小组讨论经典案例及分析背景材料：2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急著陆。著陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。你穿著简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。请你将这些物品按照对生存的重要性进行排序，并说明理由。你可以在以下物品做出选择： §0.45口径**** §大砍刀 §每人4公升水 §薄纱布 §当地航空图 §化妆镜 §太阳眼镜 §塑料雨衣 §降落伞 §每人伏尔加酒4公升 §指南针 §长外套 §食盐片一瓶（1000克） §《沙漠可以食用动物》的书 §手电筒专家的答案在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由: 1 化妆镜在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。镜子在太阳光下，可產生相当与五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。 2 每人外套一件如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。 3 每人4公升清水如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。 4 手电筒（4个电池大小）在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。 5 降落伞（红色和白色）可用做遮荫和发信号，用仙人掌做营桿，降落伞做营顶，可降低

百事可乐广告案例分析

百事可乐广告案例分析企业背景百事可乐最初于19世纪90年代（1890-1900）由美国北加洲一位名为Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶(pepsin) 及可乐果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。是美国百事公司推出的一种碳酸饮料，也是可口可乐公司的主要竞争对手。百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司。百事可乐为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离

出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。1999年，百事公司将其百事可乐罐装百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。广告定位 “新一代的选择”是百事可乐的广告语，从这则广告语中我们就能体会到它的市场定位。广告语 1898年清爽、可口，百事可乐 1903年提神、爽心、增进消化 1905年可口之饮料 1906年天然饮料——百事可乐 1907年百事可乐：可口、健康 1909年百事可乐：使你才气焕发 1910年喝百事可乐，让你心满意足 1923年这就是健康：百事可乐品尝百事，你将喜欢它 1928年百事可乐，激励你的士气 1932年一样的价格，双倍的享受

可乐大战

企业战略管理案例研究国际化可乐大战

目录一、前言二、背景三、行业竞争分析四、大战分析五、百事可乐竞争方案建议六、案例总结前言

《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。国际化可乐大战的背景可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。可口可乐偏向于授予经营特权，积极稳健的战略在中国选择大企业进行合作，快速占领市场，并在合作上控制着企业的经营等相关活动，能够给可口可乐在发展中的优势。而百事可乐偏向于拥有较多的直接所有权，更加灵活的战略采用入股合资等方式在当地市场建立灌装厂，百事可乐在灌装厂的财产数量上占有强劲的膨胀势头，在突破可口可乐的市场上，也取得了较好效果。

可乐案例分析

可乐大战案例分析

学号：09051052 姓名：康磊软饮料行业环境分析一.现有企业间的竞争 1.1 竞争者的数量及力量对比目前，从全球范围来看，从事软饮料生产的企业数量极多。例如，仅仅在中国，就有大概3000 个本土的品牌饮料。但从实力及规模上来讲，无疑仍然是可口可乐和百事可乐的天下。两家公司几乎瓜分了全球市场，形成了全球软饮料市场的半垄断状态。然而在两大巨头之间，其力量也是不均衡的。可口可乐无论是在美国本土市场还是在海外市场，都充当着市场领头羊的角色。百事可乐紧随其后，是市场的赶超者。

图 1-1 1992 年，两“乐”在亚洲各国市场份额对比（%） 80 60 40 可口可乐百事可乐 20 日本菲律宾澳大利韩国中国其他总计图 1-2 1992 年，两“乐”在欧洲各国份额对比（%） 60 50 40 可口可乐 30 百事可乐 20 10 亚可口可乐 32 76 59 50 12 53 38 百事可乐 7 20 10 8 5 15 9 德国英国西班牙意大利法国其他总计可口可乐 49 31 54 55 43 50 47 百事可乐 8 12 13 11 7 16 11

70 60 50 40 30 20 10 0 可口可乐百事可乐图1-3 1992 年，两“乐”在拉丁美洲各国份额对比（%）墨西哥巴西阿根廷智利其他总计可口可乐55 60 62 62 44 54 百事可乐25 12 36 18 5 18

50 40 30 20 可口可乐百事可乐 10 可口可乐百事可乐加拿大 34 32 美国 41 31 国际市场 45 14 图1-4 1992 年，两“乐”在北美市场及国际市场（除美国）中的份额对比（%） 1994 年，可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的80% ，而百事可乐在15% 到20% 之间。从竞争者的数量及力量对比来讲，软饮料行业目前的竞争不太激烈。 1.2 市场增长率过去，软饮料的销售无论是在美国本土市场还是国际市场，都保持了较高速

广告学经典案例分析。

广告学经典案例分析：可口可乐的红色诱惑发布人：圣才学习网发布日期：2010-07-28 09:25 共1462人浏览[大] [中] [小] 可口可乐的红色诱惑 2003年，原可口可乐营销总监塞尔希奥·齐曼写了《首席营销官的忠告》。从齐曼的书中我看到了可口可乐品牌的另一面，就是一个品牌的成功要取决于多方面的因素，一瓶水可以卖一个世纪之久，齐曼强调你一定要专注于自己从事的事业，从经营到管理，除了广告，上到总裁下到门卫和工厂的墙壁、地毯、烟灰缸、垃圾桶，几乎企业所有的要素都可以用来传播。可口可乐品牌的成功得益于它的定位策略和持久统一的传播策略。从上个世纪开始，可口可乐在全球分销和特许经营的国家已将近达200个国家，并成为历年全世界最著名的品牌之一。1886年诞生于美国亚特兰大的可口可乐以其独特的瓶型和红色的饼型标志，从1915年揭开了它永远的可口可乐的广告序幕，并将美国文化兼容并蓄于各国不同的市场环境之中，成为人类进入工业化社会以来，最具有全球价值观的经典品牌。百年品牌历史的可口可乐给人们留下的不仅是产品本身，除了它畅销全球的辉煌和神秘的配方让世人瞩目之外，其实，它的广告创意同样也是很精彩的。当然，作为国际性品牌，可口可乐的成功之道在于其产品的市场营销策略的成功，广告只是起到了锦上添花的作用。从可口可乐上百年里广告创意的发展变化历程中最值得我们可以借鉴的一点是：当你的产品品质保持不变时，你的广告创意源泉可以从产品的包装和色彩中不断挖掘。创意策略 1、西瓜里面找创意用产品本身物理的型状作为创意要素一直是众多品牌采取的策略，可口可乐在这方面的做法已经成为后来其它产品模仿的对象。最初以独特瓶型而进入市场之后就建立了品牌独特的市场定位，如何在产品和消费者之间寻找到一种内在的联系，将产品外在与内在统一起来，图一的创意给了最好的说明。西瓜本来和可口可乐是没有天然联系的，但是，当你看到可乐的瓶型被镌刻在西瓜上时，不由自主你会在产品和西瓜之间产生一种联想，西瓜的形象被转化成了可乐饮料的天然功效，而可乐品质由西瓜给予了最好的注释，产品诉求尽在不言之中。并且，鲜红的瓜瓤和油绿的外表形成鲜明的对比，色彩的巧妙运用让我们领会到创意除了图形还有别的。 2、为了你红色似乎是可口可乐永恒的创意。图二的创意和图一同出一辙，只不过是风格不同而已。整个画面依然是沿袭了传统可乐的色彩，画面很单纯地将两个英文单词（FOR YOU）艺术处理之后变成了一个躺倒的可口可乐瓶子，而且，这两个英文单词组成整个创意的核心和文案，翻译成中文就是：为了你。与此相对应的，另一广告是将英文ALWAYS设计成了一个可口可乐的瓶型（图三），自然这个词出自于“永远的可口可乐”这句广告语。创意很简洁，把英文和瓶型、色彩三者组合在一起，构成了一个完整的广告创意，并且与可口可乐的定位一脉相承。所以，当产品本身相对不变时，如何用最简洁的创意将产品的个性形象而生动地表达出来，以提升原有品牌的市场竞争地位，这是最见广告公司专业功力的。 3、天地茫茫，唯见可乐用旷野公路边的一间小卖店诉求其品牌的跨国特征，依然是红色的标志。小店（图四）门口堆放着各种各样的水果在招揽生意，可乐在哪里，仔细看，可乐红色的包装箱很含蓄地也摆在水果的下面。静默的画面天地苍莽，远方一望无际的山峦、眼前弯曲的石阶、简陋的店面和那遮风挡雨铁皮屋顶，让人遐想无限。生命、空间和时间的概念在这里组合成为可口可乐品牌的全部，你无法从这一创意中剔除掉大自然和可口可乐唇齿相依相依的关系。右边红色的色块中写着这样一段文案：去到喜马拉雅山的丘陵地带、、、、、尼加拉瓜海岸、、、、、去文明的发祥地，如果您愿意，可口可乐将在那里等候您？全球性品牌的风范和人文主义式的关怀不言而喻。这则广告是其系列创意之一，它从另外一个侧面反映了国际品牌的价值观，与以往可口可乐强调的活力、激情、年轻富有生命力的创意形成了鲜明的对比。 4、我的可乐哪里去了？幽默广告向来是西方品牌屡试不爽的招法。洒满阳光的沙滩上一只可爱的企鹅躲在躺椅后面偷偷地在喝别人的可口可乐（图五），而那位男士显得很困惑：噫，我刚才放在这里饮料被谁拿走了？炎热的海滩上出现了企鹅，自然让人感到不可思议，再加上人格化的企鹅形象，戏剧性的场景赋予了可口可乐品牌一个可亲可近的形象。该创意的诉求诣在强调夏日饮用可口可乐可以带给你冰凉、清新的感觉。产品功效如何，生活在寒冷地带的企鹅憨态可拘地在沙滩上偷饮别人的可乐，那一定是可口可乐能给它带来仿佛身处南极的感觉，才使它在如此炎热的环境中也可以安然无恙。

可口可乐案例分析

可口可乐公司口味调查出错的原因：一．可口可乐公司上市“新可乐”的决策看似十分合乎逻辑，但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。二．可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人。这似乎又是合情全理的，因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了，酿下了大错。三．成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。消费者的态度调查对消费者态度调查测试时，既要考虑产品方面的问题，也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容。在新产品概念的可传播性和可信度，新可乐提供给消费者是一种新的口味，却忽视了消费者对于可乐“老朋友”这个品牌的感情认同；在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度”也说明这个问题。没有就消费者对新产品概念的需求水平进行预测。没有调查潜在消费者的购买意愿，调查人员只是简单地估计新配方可乐可使其市场占有率提高1个百分点，2亿的销售额。消费者对于新可乐的新产品概念的的认知值不高甚至说不足，消费者团体在美国具有强大的力量，可乐公司却忽视了它，在开始阶段“试用新可乐意愿时大小团体表明强烈的赞成

案例新可口可乐市场调研,失误在哪里

新可口可乐：市场调研，失误在哪里？?1、决策背景 ?? 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number l”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 ??? 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。 ?? 百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 ??? 首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体年轻人为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得了青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 ?? 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，

请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。 2、市场营销调研????????? ?? 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 ?? 1982年，可口可乐广泛地深人到10个主要城市中，进行了大约2000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试下试新饮料吗？”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题。调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宣人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。 ? 可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔

可口可乐公司的案例分析报告

可口可乐公司的案例分析报告 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如