02企业战略与营销管理(new)

第二讲企业战略与营销管理

第一节企业战略

一、战略(Strategy)的含义

1、来源于军事术语，本义为「指挥军队的艺术与科学」

2、在管理中被用来描述一个组织是如何实现其目标和使命的。

3、战略必须解决两个基本问题：①你的目标是什么？②你想如何实现

你的目标？

二、战略的特性

1、全局性：

2、长远性：

3、抗争性：

4、纲领性：

第二节企业战略的层次

一、公司战略/总体战略

回答的主要问题有：①企业是干什么的（宗旨与目标）？②企业应该在那些事业领域活动？③企业在众多的事业单位中应该如何配置资源？④如何进入新的市场发展业务？

一般由公司最高管理层确定。

二、经营战略/竞争战略

战略经营单位(Strategic Business Units, SBU)

经营战略回答的主要问题有：①确定经营范围？②明确竞争优势？③事业宗旨与战略目标的选择？④竞争战略选择

三、职能战略

每一SBU的战略，主要包括：生产战略、财务战略、市场营销战略、人力资源战略、研究与开发战略

第三节总体战略规划

一、确定企业使命（mission）

1、使命

一个组织的存在是为了做某些事，例如制造汽车、贷款、提供住宿等等，这就是企业使命。简单来说，企业使命是对企业是干什么的，应该是怎么样的，进行思考和解答。在确定使命的时候往往要求组织回答一个问题：你的存在是为了做哪些事？

2、什么时候需要重新确定企业使命？

企业刚成立时，其使命通常比较明确，但当市场条件变化了，或者企业增加了新的业务组合后，它的使命就会变得模糊起来

当企业意识到它正在迷失方向后，就必须更新它的使命。

3、企业使命的作用

向组织成员明确地阐明了有关目标、方向和机会

当企业使命成为一个「几乎不可能的梦想」，并被这一前景引导时，则可达到最高境界。

4、使命说明书

使命说明书的制定，使公司全体员工各自却一致地朝着同一个组织目标而工作。当企业的大多数员工能够对其企业使命形成共识时，企业容易形成共同的行为准则，有助于日常决策冲突的减少和日常工作的持续改进。

一份好的使命说明书包括

（1）活动领域/主要竞争范围：

行业范围：公司将要从事的行业范围。

市场范围：公司想要服务的市场或顾客类型。

纵向范围：公司内部自给自足的程度。

地理范围：公司希望开拓的区域、国家等地理范围。

（2）主要政策：用于指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众。

（3）愿景和发展方向：以指明今后若干年内企业的发展方向。

二、区分战略经营单位（SBU）

1、战略经营单位

SBU是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位，它可能是某个部门或是某个产品

2、战略经营单位的特征

（1）它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业

（2）有自己的竞争者

（3）有自己的经理

（4）有自己的资源

3、区分战略经营单位要注意

（1）一项业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程；产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。

（2）业务范围可以从顾客群、顾客需要和技术三个方面加以确定和延伸

三、为每个SBU分配资源

这两种方法的分析依据是SBU的利润潜力

1、波士顿咨询公司矩阵

（1）两个维度：

市场增长率：企业经营单位所在市场的年销售增长率，以10％为分界

相对市场份额：企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率，通常以1.0为分界，左边是市场领导者。

（2）图中圆圈：

圆心：反映了一个业务领域的市场增长和市场地位。

面积：反映了企业在这个业务领域得到的销售收入占全部收入的比例。

（3）分成四格：

a)问题类：市场成长率较高而相对市场份额较低的公司业务。大多数业务在进

入初期都是这种情况。需要投入大量资源，因为公司需要添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要。但此类业务往往前程未卜，因此企业必须谨慎选择。

b)明星类：一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星是告诉

成长市场中的领导者，但这并不等于说明星就能给公司带来大量现金。公司必须投入大量资源来维持市场成长率和击退竞争者。因此说，明星类业务常常是现金消耗者而不是现金生产者。如果公司没有明星类业务，则前途堪忧。

c)奶牛类：市场成长率低，不需要大量投资，但为公司带来稳定现金收入。1

个负担较重。

d)廋狗类：利润低，除非有未来的机会或历史的原因，否则应该撤出。

（4）四种战略：

a)发展：追加投入以扩大市场份额，必要的时候甚至可以放弃近期收入。特别

适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。

b)维持：保持现有的市场份额，适用于强大的奶牛类业务，如果还需要它们继

续产生大量的现金流量的话。

c)收获：增加短期现金收入，不断减少成本，并最终放弃该业务。具体做法包

括取消研究和开发费用；不更换到期设备；不更换销售人员；减少广告费用。

成本的减少必须非常小心，以避免对公司员工、顾客和经销商造成明显的伤害。适用于处境不佳的奶牛类业务，它往往前景黯淡但又需要回收大量现金。

另外也适用于问题类和廋狗类业务。

d)放弃：出售或清算业务，以便把资源转移到更为有利的领域。它适用于廋狗

类和问题类业务，此类业务经常拖公司盈利的后腿。

（5）成功的战略业务单位的生命周期

从问题类开始，转向明星类，然后成为奶牛类，最终成为廋狗类。因此，公司不能仅仅注意其业务在矩阵图上现有的位置，还要注意它变化着的位置。

2、通用电气公司模型