第十章项目风险管理

控制
项目管理步骤少或没 有 没有对变化做影响分 析 项目计划不灵活 不断变化的市场条件 项目结果没有估算好 不令人满意的评论会 管理缺乏变化 没能力及时采取正确 的行动
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Project Management
项目管 理工作 阶段 常见风险 项目管理 阶段 常见风险
计划
成本预算不精确 时间预算不精确 项目计划不全面 工作分类结构不全面 没有正式的预算工具 项目没有先后顺序 资源没有很好地分配 不现实的计划
（1）项目资料文件
（2）商业数据 （3）项目组的经验知识
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第二节
项目风险的识别
Project Management
三、识别风险的工具和方法
1、风险识别问询法 2、流程图法 3、财务报表法
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第二节
项目风险的识别
Project Management
三、识别风险的工具和方法
已知：现有某一项目面临某一风险损失情况，
具体情况见下表：是否选择A方案？
不出险的概 出险的概 率为0.96 率为0.04
期望值
5000×0.96-10000×0.04=4400 4000×0.96-5000×0.04=3640
实施方案 不实施方案
5000 4000
-10000 -5000
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Project Management
二、项目风险管理
（一）项目风险管理的涵义
识别和评估风险，建立、选择和管理、 解决风险的可选择方案的组织方法。
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第一节
项目风险管理概述
Project Management
项目风险管理的涵义
1、风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化
过程；
2、风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的
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Project Management
•
P公司构筑了企业内部的项目管理组 织体系，项目发起人为公司董事长M总， 下设主管项目经理与项目管理人员负责 项目的具体实施。经协商，确定产品方 案、演示文件、培训教材由合作方（某 大学项目团队）负责开发，建筑沙盘、 道具等由某建筑模型公司根据产品方案 进行试制，P公司项目团队从中协调，并 负责施工工具式软件的嵌入。项目于 2010年7月正式启动。
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Project Management
•
在项目实施过程中，合作方（某大学 项目团队）很快给出了产品方案并通过 了专家论证。但是，在建筑沙盘的试制 过程中，沙盘公司发现，要满足产品的 方案要求，沙盘和道具（包括教师演示 大沙盘、6个学生操作沙盘，以及钢筋、 混凝土等教学道具）的成本价在15万元 以上，这大大走出了P公司的预算。要知 道，在前期的调研中，众多潜在客户的 心理价位大都在20万以下。
第二节
项目风险的识别
一、风险识别的涵义
风险识别包含两方面内容： 识别哪些风险可能影响项目进展 记录具体风险的各方面特征
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第二节
项目风险的识别
Project Management
一、风险识别的涵义
风险识别包括识别内在风险及外在风险

内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，
产生风险的原因。
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第一节
项目风险管理概述
Project Management
2、项目的不确定性
在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和 完全不确定性事件这三种情况都是存在的。 一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风 险认识的能力不同，三种事件的比例会不同。 项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占 比重是最大的，完全不确定性事件是极少的，而 （完全）确定性的事件也不多。
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第十章
项目风险管理
Project Management
第三节
项目风险分析（风险量化）
一、风险分析（风险量化）的涵义
项目项目风险的分析，就是评估风险和风险之
间的相互作用，以便评定项目可能的产出结果的
范围。
风险分析也就是量化风险的可能性。
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第三节
项目风险分析
Project Management
潜在领域和事件的形式、系统的方法；
3、在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析
风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺
术的结合。
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第一节
项目风险管理概述
Project Management
（二）项目风险管理的内容与过程
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第十章
项目风险管理
Project Management
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第二节
项目风险的识别
Project Management
二、识别风险的依据
§
项目的计划信息（目标、要求、方案等） （1）工作分析结构 （2）成本估计和活动时间估计 （3）人事方案 （4）必需品采购管理方案
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第二节
项目风险的识别
Project Management
二、识别风险的依据 §各种历史参考资料（类似项目的资料）

决策树方法的应用
采取 方案 A
Project Management 出险损失10000
②
0.04 不出险获利用5000
① 决策
0.96 0.04
不采取 方案A
出险损失5000
② 0.96
不出险获利4000
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第四节 项目风险度量
决策树分析的例子：
Project Management
⑤ 不胜任的技术人员。
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第三节
项目风险分析
Project Management
三、风险分析（风险量化）的工具和方法 1、专家判断法
2、统计数加总法
3、决策树法
盈亏平衡分析、不确定性分析等，都可以是项目风险
量化的工具和方法。
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决策树方法的应用
Project Management
某公司准备生产一种新产品，提出了甲、乙两 个投资方案，分别投资900万元和500万元。两种方 案实施后都生产12年。经过市场调查和预测，估计 新产品上市后销路好的概率是0.65，销路不好的概 率是0.35。销路好时方案甲、乙每年盈利分别是180 万元和75万元；销路不好时方案甲亏损36万元，方 案乙盈利25万元。我们可以采用决策树法对这一项 目的风险进行评价。 方法：先画出这个问题的决策树，再计算每个 状态结点处风险后果的数学期望值。
（1）已识别项目风险发生的概率大小估计
（2）项目风险可能影响的范围
（3）项目风险发生的可能时间、范围 （4）项目风险事件带来的损失
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第二节
项目风险的识别
Project Management

对潜在风险的描述应包括对以下
四个要素的评估
① 风险事件发生的可能性
② 可选择的可能结果
③ 事件发生的时间 ④ 发生频率的估测（即是否会发生一次以上）
第一节
项目风险管理概述
一、项目风险的涵义与分类 （一）项目风险的涵义
1、项目风险的定义
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第一节
项目风险管理概述
Project Management

项目风险的定义
风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不
确定性而产生的经济或财务的损失、自然破坏或
损伤的可能性。
项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者
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•
由于P公司项目部缺乏专业施工人员， 为配合默契方的工作，同时也能对相关 技术方案进行把关，P公司招聘了一个建 筑施工方面的工程师。但是，项目正式 开始之后才发现，这个工程师根本没有 相应的施工经验， 仅仅是在一家企业基 建设部工作过两年，根本无法无法起到 协调和把关的作用，在许多问题上拖延 与推诿 ，导致项目研发进度严重滞后于 计划。
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第四节 项目风险度量
问题的决策树：
Project Management
按照可预测 性分类
已知风险、可预 测风险和不可预 测风险
自然风险和 人为风险
按风险后果 的承担者分 类 按风险状态 分类
项目合过程 中各种各样 的风险
按风险引发 原因分类
按照风险造成 的结果分类 静态风险和 动态风险
纯粹风险和 投机风险
图 10 －1
项目风险分类方法及其关系
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第一节
项目风险管理概述

风 险 的 量 化
项目风险发生可能性的度量 项目风险后果严重程度的度量
项目风险影响范围的度量
项目风险发生时间的度量
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第三节
项目风险分析
Project Management
图10－3
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项目风险分析（风险量化）的过程及其内容
第三节
项目风险分析
Project Management
通信基础设施不完善 缺少资源 缺少学科专家 没有制定过程/步骤文 件 任务分配得不好 取得资源太复杂 项目管理软件选择错 误
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Project Management
项目管 理工作 阶段 常见风险 项目管理 阶段 常见风险
定义
技术太复杂 目标不明 项目范围不清 不断变化的需要 不完全的需要或需要没 有明确限定 工作表示不全面 不现实的目标

项 目 管 理
Project Management
第十章
项目风险管理
内容提要
1、识别
4、监控
2、分析
3、应对
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研究开发项目失败启示录
•
Project Management
某建筑公司企业（P公司）主营业务是工 程造价与施工工具软件，公司产品占据了南方 某省绝大部分市场，并且已经进入全国30余个 省（直辖市、自治区），在全国拥有较大影响。 2010年3月，为满足建筑行业职业培训行业的 巨大需求，同时从源头树立本公司施工安全产 品的形象，占据行业制高点，该公司启动了一 个名为”建筑行业土木工程施工课程体系实训 项目”的产品开发项目，主要是利用建筑沙盘、 道具、视频、文件软件等手段，对土木工程类 专业毕业生以及建筑行业培训人员。通过前期 市场调研，以及行业内部专家论证，该项目拥 有较大的市场需求，开发项目具备可行性。
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第一节
项目风险管理概述
Project Management
3、项目风险产生的原因
（1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性
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第一节
项目风险管理概述 （二）项目风险的分类
局部风险和 总体风险
Project Management
按风险影响 范围分类
如人事任免和成本估计等。
外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外
的风险，如市场转向或政府行为等。
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第二节
项目风险的识别 二、识别风险的依据
Project Management
1、产品说明 2、项目的计划信息（目标、要求、方案等）
3、各种历史参考资料（类似项目的资料）
4、其他相关资料（规范、行情、经济信息等）
二、风险分析（风险量化）的依据
1、投资者对风险的容忍度 2、风险因素 3、潜在风险事件
4、项目成本评估
5、项目运作周期评估
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第三节
项目风险分析
Project Management
一般风险因素
① 需求的变化； ② 设计错误、疏漏和理解错误； ③ 狭隘定义或理解职务和责任； ④ 不充分估计；
主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目
的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给
当事者带来损பைடு நூலகம்的可能性。
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第一节
项目风险管理概述
Project Management
风险的构成要素
事件（不希望发生的变化）； 事件发生的概率（事件发生具有不确定性）；
事件的影响（后果）；
4、现场视察法 5、索赔统计记录法 6、环境分析法
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常见风险项目
项目管 理工作 阶段 常见风险 项目管理 阶段 常见风险
Project Management
领导
团队中重要成员大变动 组织 犹豫不决 没有客户买入或参与 没有高层管理者的支持 小组没有对项目计划达 成一致意见 项目经理权力有限 没有项目眼光 没有合作精神 沟通不够 参与者缺少主观能动性
Project Management
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项 目 管 理
Project Management
第十章
第一节 第二节 第三节 第四节
项目风险管理
项目风险管理概述 项目风险的识别 项目风险分析（风险量化） 项目风险应对
第五节
2014-9-4
项目风险控制
第十章
项目风险管理
Project Management
结束
不能取得成果 活动没完成
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第二节
项目风险的识别
Project Management
四、风险识别的成果
1、风险因素的记录和描述 2、潜在的项目风险
3、项目风险征兆表现
4、对其它程序的依据
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第二节
项目风险的识别
Project Management
风险因素的记录和描述