万科的绩效考核

第三章万科的绩效考核

江跃宗（赛普管理咨询总经理万科金地管理咨询顾问）

1）绩效考核体系

万科的绩效考核集团有相应的指引，各分公司的考核程序和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。

根据我们进行的内部员工对绩效考核满意度调查，万科各分公司平均满意率达到70％以上，在我们所咨询的房地产公司满意率相对比较高，大部分房地产公司满意率在40％－60％之间，我们分析很多房地产公司的绩效考核方法或者工具看上去比万科更严谨和合理，但员工满意度并不高。

就我们分析，万科的绩效考核方法和标准确实也存在很多不太合适的地方，万科内部员工包括部分管理层也认为万科的绩效考核体系需要改进，有些分公司也已经在进行这项工作，希望将绩效考核体系真正转变为绩效管理体系，进一步提高绩效考核的有效性。尽管如此万科的员工对绩效考核的满意率还是比较高，其主要原因是：

(1) 员工对绩效考核本身比较认同，绝大部分员工认为考核是必须的，已经认同以业绩

衡量员工价值的观念，这种绩效评价文化已经达成共识，而这种认同感是影响满意度的最重要的因素；

(2)在考核方法上采用了比较简单的方法，采用以直接上级的考核为主，考核的主要内

容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价，方便高效。

(3)员工自主参与度较高，包括计划的制定，目标达成的自我评价；

(4)充分的沟通，评价过程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，

有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上；

(5)比较完善的管理体系支持，完善的内部管理体系（包括流程管理、计划管理）使评

价标准比较明确，评价依据比较清晰。

各公司考核过程虽然有些差异，但有几条基本相同的方法：

(1)对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每

月进行一次；

(2)主要采用直接上级评价为主，个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80

％以上；

(3)考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25％、60

％、15％三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进；

(4)考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时

作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能；

(5)对普通员工的考核主要以计划考核为主（通常占70％），比较少运用量化的KPI指

标，行为和能力指标大约占30％左右；

(6)员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求。

考核指标设计方面，越是高层越是采用可量化的指标为主的方式，如对总监层面（包括副总）的考核通常基于采用4、5、6方式，即平衡计分卡的4个维度、客户满意调查的5个维度以及员工满意调查的6个维度，而部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价。

在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。

2）绩效考核管理给我们的启发：

(1) 要提升绩效考核的满意率首先需要建立绩效驱动的文化，让员工认同绩效考核。

(2)绩效考核的绩效最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工具，

而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影

响。

(3)不同的公司需要根据自身的企业战略、内部文化、管理基础、员工素质及发展

阶段设计绩效考核的方案。

(4)绩效管理体系需要与其它管理体系紧密配合。绩效管理不是孤立的，与其它管

理体系相互影响。

如果没有严格的计划管理体系就无法对员工的计划完成情况进行评价，计划经常变化或者公司运作根本不注重计划性，再好的绩效考核体系也无法发挥作用。再

如有些公司内部没有建立完善的流程管理体系，做事的方法和标准不明确就无法对

员工的绩效进行公平和客观的评价。曾经一家客户在设计针对目标成本的考核时，

员工反映说在施工图完成后一些主要材料还没有确定，如选用国内还是国外的、什

么等级等等需要到施工过程中才确定，而且随时可能调整，这样我们的事前建立的

目标成本根本没有任何价值，如果考核目标成本就没有丝毫意义，即使成本部门规

定了目标成本，设计部门和采购部门也不会考虑其要求，这显然就是由于内部流程

本身不够规范造成的。

(5)绩效考核反过来可以促进公司内部的规范管理以及提高内部的执行力，但从长

远来看，绩效管理体系必须与流程管理体系同步完善，这样能够起到共同推进内部管理，提高员工满意度并提升公司运营绩效的目标。

（待续… ）