人力资源管理师《招聘与配置》(ppt77页)
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确定薪酬体系
培训与开发
20
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的应用
• • • • • 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督（人力资 源招聘） • 劳动保护
21
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析：人力资源 管理的最基本工具
任务 责任
人力资源计划 招 选 聘 择
职责
7
人力资源管理师《招聘与配置》
三、招聘需求确定
为什么招聘工作是经常性工作
• 新企业成立时—人最为关键
• 企业正常运转时—内外环境总是在变化之中
• 企业扩张时期—总量供给不足
• 企业稳定时期—结构性失衡
• 企业衰败时期—总量过剩
8
人力资源管理师《招聘与配置》
招聘需求由谁决定
确定招聘需求
人力资源招聘人员和用人 部门的上级主管进行审核
人力资源管理师《招聘与配置》
1
人力资源管理师《招聘与配置》
招聘与配置
2
人力资源管理师《招聘与配置》
第二章内容提要
第一节 招聘需求分析
第二节 招聘准备 第三节 招聘实施 第四节 离职面谈
3
人力资源管理师《招聘与配置》
第一节 招聘需求分析
[学习目标] • 分析现有人员状况 • 分析内外环境的变化 • 确定人员需求 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定
的谈话来收集信息 资料的方法。
31
人力资源管理师《招聘与配置》
问卷调查法
开放式
封闭式
所列答案中选择最 适合的答案
32
可自由回答
人力资源管理师《招聘与配置》
问卷调查法：
• 根据工作分析的目的、
内容等编写调查表， 由工作执行者填写后
回收整理，提取出工
作信息的一种方法。
33
人力资源管理师《招聘与配置》
26
人力资源管理师《招聘与配置》
直接观察法：
• 工作分析人员直接 对员工工作的全过
程进行观察。（如
餐厅服务员的工作 过程）
27
人力资源管理师《招聘与配置》
阶段观察法：
• 为完整观察到一些周期 性较长的工作，采用分 段进行观察的方式。 （如观察行政人员年底 筹备年终总结工作经验
28
人力资源管理师《招聘与配置》
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。
工作实践法：
• 指工作分析者从 事所研究的工作， 通过实际参与工 作掌握有关工作 要求的第一手资 料。
34
人力资源管理师《招聘与配置》
典型事例法：
• 是对执行工作者实际
工作中具有代表性的
工作行为进行描述，
当记录数量够多时，
即可提供相当信息。
35
人力资源管理师《招聘与配置》
工作日志法
• 就是按时间顺序详细
人力资源开发 绩 效 评 估 报酬和福利
工作说明 工作分析 工作规范
安全与健康 劳 动 关 系
知识
技能
能力
人力资源研究 均 等 就 22 业
人力资源管理师《招聘与配置》
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容
书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。
工作分析人员、任职者、上级主管 选择岗位信息的来源与收集者
47
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(5): 信息的综合处理
• 1 ．对从书面材料、现场观察、与基层管理 者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、 归类，写出一份工作说明书； • 2 ．工作分析者在遇到问题时，还需随时得 到基层管理者的帮助； • 3 ．再查看一下最初列出的“主要任务与职 责单”，确保所有的任务都能得到体现。
由用人部门提出
9
人力资源管理师《招聘与配置》
企业缺员的主要原因
• 自然减员：离职、内部调动、退休、工
伤死亡、员工短期休假；（人力招聘）
• 组织业务量的变化：组织成长和发展需
要吸引各种人才； • 现有人力资源配置情况不合理。
10
人力资源管理师《招聘与配置》
第二节 招聘准备
第一单元
工作分析和胜任能力分析
观 察 法
直 接 观 察 法
阶 段 观 察 法
工 作 表 演 法
25
人力资源管理师《招聘与配置》
观察法：
• 工作分析人员通过对员工正常工作状态进行 观察，把有关工作各部分的内容、原因、方 法、程序、目的等信息记录下来，并进行比 较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果 的方法。
– （较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬 运工、操作员、文秘等）
1精密作业
2运行的监控 3运行的启动 4操作 5供应
6比较
6交流
7服务 8接受指示
6进料及取货
7处理
41
人力资源管理师《招聘与配置》
注意事项：
• 个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法 以工作为中心。 • 个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择 最适合的方法。 • 建议采用多种方法相结合的方式。
42
步骤(3): 谈话
• 1 ．同该职务的实际担任者谈话，了解此工 作所规定的各项任务。 • 2 ．同基层的管理者谈话，进一步了解有关 工作的情况。 • 3 ．每天的谈话对象最好不要超过两人，每 人不超过三个小时。
46
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(4): 第二次工作现场考察
• 1 ．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得 的信息； • 2． 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一 位基层管理者陪同去进行。
48
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(6): 职位说明书的检验
• 1 ．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明 书是否完整、准确。 • 2 ．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。
49
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(7): 职位说明书的定稿
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例
• • • • • • • 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
43
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(1): 职务信息的初步调查
• 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任 务、主要职责及工作流程有大致的了解； • 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； • 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
5
人力资源管理师《招聘与配置》
（二）招聘的内部环境
1. 组织的战略规划和发展计划
2. 组织的财务预算 3. 组织文化 4. 管理风格
6
人力资源管理师《招聘与配置》
二、组织人力资源配置状况分析
五大分析：
1. 总量配置分析
2. 结构配置分析
3. 质量配置分析
4. 人与工作负荷合理状况分析
5. 人员使用效果分析
3. 录用阶段
率ห้องสมุดไป่ตู้估
14
人力资源管理师《招聘与配置》
第二节：招聘准备
1、工作分析、胜任能力分析 2、招聘程序和策略 3、招聘渠道分析与选择
15
人力资源管理师《招聘与配置》
工作岗位信息的分析
• 重点：掌握工作分析的程序，根据工作分析 的目的，选择工作分析的方法，编写工作说 明书，并进行岗位胜任能力分析。
16
人力资源管理师《招聘与配置》
第一单元：
• 工作分析 和胜任能力分析
17
人力资源管理师《招聘与配置》
定义
• 就是采用科学的手段和技术、直 接收集、比较、综合有关工作的 信息，为组织特定的发展战略、 组织规划，为人力资源管理以及 其他管理行为服务的一种管理活 动。
18
人力资源管理师《招聘与配置》
工作表演法：
• 工作分析人员对某些 工作周期很长、突发 事件较多的的工作， 让员工进行该工作的 表演，从中进行观察 的方式。（如保安人 员盘问可疑人员）
29
人力资源管理师《招聘与配置》
面 谈 法
个别面谈
管理人员面谈
集体面谈
30
人力资源管理师《招聘与配置》
面谈法：
• 通过工作分析者与 工作执行者面对面
工作分析所应包含的信息6W1H
• • • • • • • 1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）
19
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的主要目的
为空缺岗位招聘员工 确定绩效考核的标准
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 51 工作绩效标准
人力资源管理师《招聘与配置》
职位说明书的内容-2
• 1 ．根据讨论的结果，最后确定出一份详细 的、准确的工作说明书； • 2．最后的工作说明书应清楚、明了。
50
人力资源管理师《招聘与配置》
职位说明书的内容-1
基本资料(工作标识)
（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质; (9)编写日期
记录工作内容与工作 过程，然后经过归纳
提炼，取得所需要的
一种信息提取方法。
36
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的两种典型模型 个人重点法
指以个人特征为 重点的分析 方法。 信息输入 脑力操作 工作产出 人际关系 工作环境 其他特征
岗位重点法
指以岗位为重点 的分析方法。 信息 人 事
职 位 分 析 问 卷 法 PAQ
44
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(2): 第一次工作现场考察
• 1 ．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一般的 工作条件及主要的职责。 • 2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 • 3 ．最好由任职人员的上级陪同做向导，进 行现场观察。
45
人力资源管理师《招聘与配置》
12
人力资源管理师《招聘与配置》
[工作程序与方法]
一、招聘主要程序与步骤 二、招聘策略
13
人力资源管理师《招聘与配置》
一、招聘主要程序与步骤
准备阶段 实施阶段 评估阶段
1. 招聘需要 分析 2. 明确招聘 工作特征 和要求 3. 制定招聘 计划和招 聘策略
1. 招募阶段 2. 选择阶段
•计划完 成度评估 •招聘效
35 14 49
36
19 41
39
人力资源管理师《招聘与配置》
功能性工作分析方法（FJA）
• 美国训练与就业署开发 • 通过信息、人与事来反映每一种工作的职能
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人力资源管理师《招聘与配置》
FJA员工的基本职能
信 息 0综合 人 0监控 事 0创建
1配位
2分析 3汇编 4计算 5复制
1协调
2指示 3监督 4引导 5劝说
4
人力资源管理师《招聘与配置》
一、招聘环境分析
（一）组织外部环境因素
1. 经济条件与企业产品生产或服务成正比；产品 生产与用人数量成正比； 2. 劳动力市场的供求关系与招聘直接相关； —了解劳动力市场的方法： 一是查阅现有资料； 二是直接调查有关信息，与关键院校保持关系 3. 法律法规—防止违规，避免法律纠纷； 4. 其他环境因素：政府管理、社会文化、教育状 况等等
选择收集信息的方法
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
23
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的流程
搜集工作 分析信息 共同审查
确定目标
制定总体实施 方案
制订具体的实施 方案
编写工作 说明书与规范
搜 集 背 景信 息
与工作分析人员 沟通
工作说明书培训 反馈与调整
24
人力资源管理师《招聘与配置》
38
人力资源管理师《招聘与配置》
PAQ工作元素的分类
类 别 信息输入 思考过程 工作产出 人际关系 工作环境 其他特征 内 容
工作元素数目
职工从何处、如何取得信息 工作中应包括哪些分析、决策、规划？ 信息如何处理？ 职工进行何种活动，使用何种工具或 设备？取得什么成果？ 工作中与哪些有关人员有关系 工作中物理环境与社会环境是什么？ 何种其他活动、条件或特征与工作有 关？
[学习目标] 1. 掌握工作分析的程序 2. 根据工作分析的目的，选择工作分析 的方法； 3. 编写工作说明书； 4. 进行岗位胜任能力分析。
11
人力资源管理师《招聘与配置》
[工作程序与方法]
一、工作分析的基本流程
二、确定工作分析的目标和侧重点
三、工作分析方法的选择
四、工作说明书的编写 五、胜任能力分析
功 能 性 工 作 分 析 法 37 FJA
人力资源管理师《招聘与配置》
职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过 程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”； 与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
培训与开发
20
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的应用
• • • • • 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督（人力资 源招聘） • 劳动保护
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析：人力资源 管理的最基本工具
任务 责任
人力资源计划 招 选 聘 择
职责
7
人力资源管理师《招聘与配置》
三、招聘需求确定
为什么招聘工作是经常性工作
• 新企业成立时—人最为关键
• 企业正常运转时—内外环境总是在变化之中
• 企业扩张时期—总量供给不足
• 企业稳定时期—结构性失衡
• 企业衰败时期—总量过剩
8
人力资源管理师《招聘与配置》
招聘需求由谁决定
确定招聘需求
人力资源招聘人员和用人 部门的上级主管进行审核
人力资源管理师《招聘与配置》
1
人力资源管理师《招聘与配置》
招聘与配置
2
人力资源管理师《招聘与配置》
第二章内容提要
第一节 招聘需求分析
第二节 招聘准备 第三节 招聘实施 第四节 离职面谈
3
人力资源管理师《招聘与配置》
第一节 招聘需求分析
[学习目标] • 分析现有人员状况 • 分析内外环境的变化 • 确定人员需求 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定
的谈话来收集信息 资料的方法。
31
人力资源管理师《招聘与配置》
问卷调查法
开放式
封闭式
所列答案中选择最 适合的答案
32
可自由回答
人力资源管理师《招聘与配置》
问卷调查法：
• 根据工作分析的目的、
内容等编写调查表， 由工作执行者填写后
回收整理，提取出工
作信息的一种方法。
33
人力资源管理师《招聘与配置》
26
人力资源管理师《招聘与配置》
直接观察法：
• 工作分析人员直接 对员工工作的全过
程进行观察。（如
餐厅服务员的工作 过程）
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人力资源管理师《招聘与配置》
阶段观察法：
• 为完整观察到一些周期 性较长的工作，采用分 段进行观察的方式。 （如观察行政人员年底 筹备年终总结工作经验
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人力资源管理师《招聘与配置》
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。
工作实践法：
• 指工作分析者从 事所研究的工作， 通过实际参与工 作掌握有关工作 要求的第一手资 料。
34
人力资源管理师《招聘与配置》
典型事例法：
• 是对执行工作者实际
工作中具有代表性的
工作行为进行描述，
当记录数量够多时，
即可提供相当信息。
35
人力资源管理师《招聘与配置》
工作日志法
• 就是按时间顺序详细
人力资源开发 绩 效 评 估 报酬和福利
工作说明 工作分析 工作规范
安全与健康 劳 动 关 系
知识
技能
能力
人力资源研究 均 等 就 22 业
人力资源管理师《招聘与配置》
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容
书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。
工作分析人员、任职者、上级主管 选择岗位信息的来源与收集者
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(5): 信息的综合处理
• 1 ．对从书面材料、现场观察、与基层管理 者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、 归类，写出一份工作说明书； • 2 ．工作分析者在遇到问题时，还需随时得 到基层管理者的帮助； • 3 ．再查看一下最初列出的“主要任务与职 责单”，确保所有的任务都能得到体现。
由用人部门提出
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人力资源管理师《招聘与配置》
企业缺员的主要原因
• 自然减员：离职、内部调动、退休、工
伤死亡、员工短期休假；（人力招聘）
• 组织业务量的变化：组织成长和发展需
要吸引各种人才； • 现有人力资源配置情况不合理。
10
人力资源管理师《招聘与配置》
第二节 招聘准备
第一单元
工作分析和胜任能力分析
观 察 法
直 接 观 察 法
阶 段 观 察 法
工 作 表 演 法
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人力资源管理师《招聘与配置》
观察法：
• 工作分析人员通过对员工正常工作状态进行 观察，把有关工作各部分的内容、原因、方 法、程序、目的等信息记录下来，并进行比 较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果 的方法。
– （较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬 运工、操作员、文秘等）
1精密作业
2运行的监控 3运行的启动 4操作 5供应
6比较
6交流
7服务 8接受指示
6进料及取货
7处理
41
人力资源管理师《招聘与配置》
注意事项：
• 个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法 以工作为中心。 • 个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择 最适合的方法。 • 建议采用多种方法相结合的方式。
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步骤(3): 谈话
• 1 ．同该职务的实际担任者谈话，了解此工 作所规定的各项任务。 • 2 ．同基层的管理者谈话，进一步了解有关 工作的情况。 • 3 ．每天的谈话对象最好不要超过两人，每 人不超过三个小时。
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(4): 第二次工作现场考察
• 1 ．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得 的信息； • 2． 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一 位基层管理者陪同去进行。
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(6): 职位说明书的检验
• 1 ．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明 书是否完整、准确。 • 2 ．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(7): 职位说明书的定稿
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例
• • • • • • • 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
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人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(1): 职务信息的初步调查
• 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任 务、主要职责及工作流程有大致的了解； • 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； • 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
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人力资源管理师《招聘与配置》
（二）招聘的内部环境
1. 组织的战略规划和发展计划
2. 组织的财务预算 3. 组织文化 4. 管理风格
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人力资源管理师《招聘与配置》
二、组织人力资源配置状况分析
五大分析：
1. 总量配置分析
2. 结构配置分析
3. 质量配置分析
4. 人与工作负荷合理状况分析
5. 人员使用效果分析
3. 录用阶段
率ห้องสมุดไป่ตู้估
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人力资源管理师《招聘与配置》
第二节：招聘准备
1、工作分析、胜任能力分析 2、招聘程序和策略 3、招聘渠道分析与选择
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作岗位信息的分析
• 重点：掌握工作分析的程序，根据工作分析 的目的，选择工作分析的方法，编写工作说 明书，并进行岗位胜任能力分析。
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人力资源管理师《招聘与配置》
第一单元：
• 工作分析 和胜任能力分析
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人力资源管理师《招聘与配置》
定义
• 就是采用科学的手段和技术、直 接收集、比较、综合有关工作的 信息，为组织特定的发展战略、 组织规划，为人力资源管理以及 其他管理行为服务的一种管理活 动。
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作表演法：
• 工作分析人员对某些 工作周期很长、突发 事件较多的的工作， 让员工进行该工作的 表演，从中进行观察 的方式。（如保安人 员盘问可疑人员）
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人力资源管理师《招聘与配置》
面 谈 法
个别面谈
管理人员面谈
集体面谈
30
人力资源管理师《招聘与配置》
面谈法：
• 通过工作分析者与 工作执行者面对面
工作分析所应包含的信息6W1H
• • • • • • • 1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的主要目的
为空缺岗位招聘员工 确定绩效考核的标准
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 51 工作绩效标准
人力资源管理师《招聘与配置》
职位说明书的内容-2
• 1 ．根据讨论的结果，最后确定出一份详细 的、准确的工作说明书； • 2．最后的工作说明书应清楚、明了。
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人力资源管理师《招聘与配置》
职位说明书的内容-1
基本资料(工作标识)
（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质; (9)编写日期
记录工作内容与工作 过程，然后经过归纳
提炼，取得所需要的
一种信息提取方法。
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人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的两种典型模型 个人重点法
指以个人特征为 重点的分析 方法。 信息输入 脑力操作 工作产出 人际关系 工作环境 其他特征
岗位重点法
指以岗位为重点 的分析方法。 信息 人 事
职 位 分 析 问 卷 法 PAQ
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步骤(2): 第一次工作现场考察
• 1 ．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一般的 工作条件及主要的职责。 • 2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 • 3 ．最好由任职人员的上级陪同做向导，进 行现场观察。
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[工作程序与方法]
一、招聘主要程序与步骤 二、招聘策略
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一、招聘主要程序与步骤
准备阶段 实施阶段 评估阶段
1. 招聘需要 分析 2. 明确招聘 工作特征 和要求 3. 制定招聘 计划和招 聘策略
1. 招募阶段 2. 选择阶段
•计划完 成度评估 •招聘效
35 14 49
36
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功能性工作分析方法（FJA）
• 美国训练与就业署开发 • 通过信息、人与事来反映每一种工作的职能
40
人力资源管理师《招聘与配置》
FJA员工的基本职能
信 息 0综合 人 0监控 事 0创建
1配位
2分析 3汇编 4计算 5复制
1协调
2指示 3监督 4引导 5劝说
4
人力资源管理师《招聘与配置》
一、招聘环境分析
（一）组织外部环境因素
1. 经济条件与企业产品生产或服务成正比；产品 生产与用人数量成正比； 2. 劳动力市场的供求关系与招聘直接相关； —了解劳动力市场的方法： 一是查阅现有资料； 二是直接调查有关信息，与关键院校保持关系 3. 法律法规—防止违规，避免法律纠纷； 4. 其他环境因素：政府管理、社会文化、教育状 况等等
选择收集信息的方法
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
23
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的流程
搜集工作 分析信息 共同审查
确定目标
制定总体实施 方案
制订具体的实施 方案
编写工作 说明书与规范
搜 集 背 景信 息
与工作分析人员 沟通
工作说明书培训 反馈与调整
24
人力资源管理师《招聘与配置》
38
人力资源管理师《招聘与配置》
PAQ工作元素的分类
类 别 信息输入 思考过程 工作产出 人际关系 工作环境 其他特征 内 容
工作元素数目
职工从何处、如何取得信息 工作中应包括哪些分析、决策、规划？ 信息如何处理？ 职工进行何种活动，使用何种工具或 设备？取得什么成果？ 工作中与哪些有关人员有关系 工作中物理环境与社会环境是什么？ 何种其他活动、条件或特征与工作有 关？
[学习目标] 1. 掌握工作分析的程序 2. 根据工作分析的目的，选择工作分析 的方法； 3. 编写工作说明书； 4. 进行岗位胜任能力分析。
11
人力资源管理师《招聘与配置》
[工作程序与方法]
一、工作分析的基本流程
二、确定工作分析的目标和侧重点
三、工作分析方法的选择
四、工作说明书的编写 五、胜任能力分析
功 能 性 工 作 分 析 法 37 FJA
人力资源管理师《招聘与配置》
职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过 程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”； 与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分