新兴际华大型企业集团多层级模拟法人经营机制

大型企业集团多层级模拟法人经营机制

构建与运行

新兴际华集团有限公司

新兴际华集团有限公司（简称新兴际华）作为国务院国资委监管的中央企业，由解放军总后勤部原生产部及军需生产系统企事业单位整合而成，是集生产经营和资本运营于一体的大型国有独资企业集团，现为全球最大的球墨铸管研发制造商和全国最大的后勤军需集成供应商。截至2012年6月末，资产总额735亿元（净资产302亿元），员工7.4万人；目前80%人员资产已进入“新兴铸管股份”（SZ000778）和“际华集团股份”（SH601718）等两大上市公司。有冶金铸造、轻工纺织、机械装备、商贸物流等主营业务板块，主要产品有球墨铸铁管、管件、钢格板、钢材、铜产品、工程机械、特种和专用车辆、油料器材、纺织品、服装、染整品、皮革皮鞋、橡胶制品、装具、医药等。2011年营业收入1476亿元，2012年首次跻身世界500强（484位），首次进入中国企业500强排行榜的前100位（第74位）。

一、多层级模拟法人经营机制构建与运行背景

（一）推行经济增加值（EVA）考核的需要

经济增加值（EV A）真实有效地反映出企业经营业绩、体现着资产增值状况。在集团内部一些成员企业，特别是内部单位，虽已完成利润指标和成本计划，但实际上整体EV A却为负，经营业绩“名盈实亏”、企业资产“名益实损”，社会财富“名增实减”，暴露出当时评价激励机制的不适应性。如何引导成员单位真正关注EV A，更加注重发展质量和效益，需要探索一种将EV A一贯到底的新机制。而

国务院国资委从2007年开始在部分央企中试点EV A考核，给作为第一批董事会试点中央企业的新兴际华提供了新契机、新路径。

（二）全面提升市场竞争能力的需要

新兴际华所涉足的冶金铸造、轻工纺织等行业都处于全球化背景下的完全竞争性市场领域，既要与跨国巨头共经纬比伯仲，又要与国内企业竞风流争高下，参与全方位深层次竞争。在2008年金融危机中，企业普遍面临生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等多重压力，面对剧烈波动的市场变化，一些“大企业病”逐步显露: 由于核算机制与市场应对相对脱节等弊端，加上实行“集团-板块-企业等3级法人管控+分厂（车间）-工段-班组-岗位（人头）等4层结构管理”，导致部分企业对外部市场反应迟、传导慢，在“没有硝烟的战场中”缺乏“兵贵神速”的必备特征；由于分配机制与实际业绩不够匹配等弊端，部分企业内部效率不快、活力不强、士气不高，这就需要调整企业内部原有管理模式和经营机制，一方面进一步理顺“责权利”关系，激活管理链条，营造自我管理、自我约束、全面管理、全员提高的民主管理新局面；另一方面进一步统筹“供产销”环节，连锁价值链条，建立一种全体协同、全程联动、全速反应的新格局。

（三）多元化企业集团实现一体化经营的需要

新兴际华作为依靠行政命令重组而成的多元化企业集团，涉足冶金铸造、轻工纺织、机械装备、商贸物流等4大行业、10多门类，100多种产品或服务，103户成员企业10多个国家地区、国内30省市区，多个行业领域、多个产业环节，而且4大板块既有重工业、又有轻工业，还有服务业，从整体上看，板块之间关联度不大、板块内部同业竞争却很突出，“集而不团”问题未能从根本上解决，集团迫

切需要构建一种经营新机制和管理新模式，通过实施业务单元“打碎”、“重组”等，一方面着眼于横向价值一体化，实现企业之间乃至板块之间在资源、产品、资金等关键要素和研发、市场等关键环节的整合协同，发挥区域化分布、专业化管理、集约化经营的优势；另一方面着眼于纵向价值一体化，挖掘整合价值链条各个环节的潜力和合力，提升集团控制力、企业反应力，适应多元一体化运营的需要。

（四）提升集团内部管理水平的需要

在“市场思维+军工传统”文化特质，“在学习中成长，在创新中发展”核心理念的长期熏陶下，新兴际华各级领导班子整体具有强烈的创新进取精神和发展意识，广大员工普遍具有脚踏实地的工作作风和拼搏创新精神，这引领着企业经营管理模式主动提升、持续提升；而新兴际华多年来持续探索、不断创新，特别是推行的全面预算管理、全程风险管理、全员业绩管理、企业信息化工作等单项管理机制，不断积累、集聚，从量变到质变，厚积薄发、水到渠成，内部条件逐渐成熟，因此，新兴际华提出“开源节流，全员全程挖掘生产、采购、销售、物流、财务等五个利润源泉”，全面推开了多层级模拟法人经营机制。

二、多层级模拟法人经营机制构建与运行的内涵和主要做法

新兴际华将股东增权益、单位（企业）增效益、员工增收益、伙伴（合作者）增利益、客户增价值等多方需求有机融合，协同推行以对内模拟法人“自主”经营和对外协同“法人”联动反应为内涵、以“外竞内合”为特征的多层级（模拟）法人经营机制。多层级“法人”不仅包括集团内各级实际法人，也指法人内部层层模拟的虚拟法人。

多层级（模拟）法人经营机制以满足市场需求、创造客户价值和

贯彻企业战略、成就员工价值为目标，依托外部市场信息传导平台和“内部市场”信息共享平台，通过模拟法人，塑造3级实际法人+4层模拟法人的“自主”经营主体，形成基于计划预算的多级、多个微观市场体系，激活管理链条，激发个体活力；通过供（给）需（求）之间、区域之间和“法人”之间的资源、资金、产品、物流等要素立体协同联动，形成基于内外市场的多维、多层宏观调控体系，挖潜价值链条，汇聚整体合力，进而提高企业竞争力和市场应变力，建立起一套由内外市场拉动、由计划预算推动的“两轮驱动”型的“全员‘自主’经营+全体联动经营”的经营管理机制（见图1）。

图1 多层级模拟法人自营与联营

在机制推动上，坚持“试点探索—观摩培训—推广完善”的行动路线：第一阶段从工艺流程边界比较清晰、便于核算工序利润成本、便于确定中间产品价值、基础管理较好特别是信息化建设程度较高的二级板块（专业公司）和三级企业中，分别选点探索，组织试点企业总结经验，提炼有效管理方法。第二阶段召开现场会、举办培训班，观

摩学习、挂职体验，培育“种子”。第三阶段，成立指导机构，编制操作指引，提炼核心内涵，加强宣导解读，完善升华“模式”，全方位、深层次推开。同时导入以“主人意识、市场意识、价值意识、竞合意识”为主要内涵的新型经营文化，培育“预判算账（事前算账）、过程算账（事中算账）、经营算账（既算大账、又算细账）、经常算账（以变应变常算账）”新型算账理念，全面推进学财务、懂报表、知行情、会预算、通管理等为主要内涵的“五学”提升活动，支撑新型经营机制逐步长效化常态化。主要做法包括：

（一）明确指导思想，理顺基本思路

在生产社会化、市场国际化、交通现代化和信息数字化，特别是发展集约化的时代浪潮中，企业生存发展不仅取决于其核心竞争力，更取决于市场应变力。要提升这两种能力，就必须科学掌握“市场”和“企业”（或计划）的边界，把握市场交易成本和内部管理成本的平衡点，一方面充分发挥市场机制作用，使企业内部各个层级乃至全体员工由传统条件下听命上级，转向自动自发地快速满足市场需求；另一方面充分借助“计划机制”作用，着眼长远、着眼整体，使各个环节乃至所有资源“优化配置”，使各个主体包括实际法人，由自发竞争转向自觉联动，协同有序地快速应对市场变化。因此，在三级实际法人中，强调立足自主经营并向突出管控协同倾斜，追求个体利益最优化基础上的整体利益最大化；在内部各层实体中，强调立足上下环节协同、前后工序联动，并向突出独立核算、模拟市场引导，追求整体利益最大化前提下的个体利益最优化，从而在各级实际法人和各层模拟法人中，都协同使用“计划机制”这只看得见的手和“市场机制”这只看不见的手，两手联动以避免过去普遍存在的“一统就死、一放就乱”的问题，从而实现统放有节、集分适度、扬长补短、相得益彰，