组织结构及其设计

设计原则四：经济高效和信息畅通原则
• 保持最短的信息联系线； 避免因划分过细而增加不 必要的组织界线，影响信 息沟通； • 要有利于开展非正规的讨 论，有利于组织成员间的 相互理解及和谐气氛的形 成。 • 机构要精简，要减少不必 要的管理层次，但又要为 组织将来的发展做好人员 储备，并有利于各种资源 的有效利用。
一、组织及其组织设计 二、组织设计基本理论 三、常见的组织结构形式
四、如何做到人岗匹配
一、组织及其组织设计
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提 推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 只有分工和协作结合 信共同目标的存在， 组织是人们为了实现 起来才能产生较高的 并根据组织的发展不 某一个特定目的而形 集团力量和效率 成的系统集合 断制订出新的目标 推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。 只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
资格复审，确定 参与投标的单位
收取保证金 开据收据 考察、答疑
开、评、定 标及合同 签订Βιβλιοθήκη Baidu
投标书 投标书预审 发中、落标通知函 签订合同 返还保证金 开、评、定标 确定中标单位 批准 批准
项目公司、 设计类招标 工作步骤 工程技术部、 文件由工程技 和环节 营销管理部 术中心负责， 工程承包类的 招标文件由项 目公司负责， 投标报名及 物业类招标文 资格预审表 件由营销管理 提报 部负责 项目公司、 工程技术部、 保证金协议 营销管理部 招标文件包 括：投标须知、 签订及缴纳 保证金 投标文件格式 与内容规定、 合同文件、项 招标文件 招投标委员 目设计(建设或 会成员 制作投标书 管理)标准等 项目公司、 各部门间 工程技术部、 营销管理部
• 业务流程图是用一些经过归纳得出的标
准图例，加上简捷的文字组成的用以说 明或描述管理或业务程序的示意图。
流程：业务流程图
流程 招标管理流程 流程文件编号： 总责任人： 本流程共1页之第1 页 流程协调控制部门： 招投标委员会 招投标委员会主任 制订人：
涉及的部 门或岗位
生效日期： 审核： 签署：
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体
系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并
将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
一个组织通常应包含的组织机构
总经理 参谋部门
业 务 部 门
业 务 服 务 部 门
业 务 管 理 部 门
综 合 服 务 部 门
职 能 管 理 部 门
综 合 管 理 部 门
部门职能说明书基本要素
组织管理的任务 • 通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式； • 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性； • 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
分管上级
部门基本信息
基本 信息
下属部室 部门本职 部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作 阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
部门职能 说明书
部门职能描述
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。 主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
流程及其作用
• 业务流程：一组将输入转化为输出的相
互关联或相互作用的活动。
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
部门岗位设置
岗位结构图
总经理 总经理助理 行政事务部经理 驾驶员 清洁工 保安员 人力资源部经理 劳资员 人事管理员 销售员 培训管理员 策划员 宣传员
这是一家什么 类型的企业？
副总经理 销售部经理 市场部经理
财务部经理 会计 出纳
总裁办主任 文秘 档案管理员
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
职级：与责任相对应的报酬
岗位职责说 明书
职
薪金标准 直接上级
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。 对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。 反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作
思考题
在一个组织中，人和结构
哪个更为重要？
二、组织设计基本理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论 –强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织 内部之间的关系，基 于这种理论的组织模 式是“官僚组织”模 式。 行为组织理论 –认为组织是由人所 组成的，有效的组织 模式应注重组织中的 人际关系，给予组织 成员较多的行动自由 和发挥潜在能力的机 会，其提出的是“参 与式”组织模式。 系统组织理论 –认为不论是参与式 还是权力式组织模式
设计原则二：分工协作原则 组织设计中坚持分工协作原则， 做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干
什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
• 同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、 工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。
设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则 为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更 替和积极性调动
• 在我们培养新人时，既要 让优秀员工来带新人，以 优秀培养优秀，又要设立 一个单独的或比较有活力 的蓄水池来承担培养新人 的职责。 • 同时也要为老人退出设置 过渡部门和岗位。 • 先设立部门和岗位，虚席 以待，有助于获得相应的 人员 • 为了有利于调动员工的积 极性，可以恰当地因人设 岗位或部门。 • 在中国，组织结构的调整 宜采用“先加后减”法
第九讲 组织结构及其设计
主讲：邢以群 管理学博士 浙江大学管理学院教授 2008年9月
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也 就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它 们变为现实。
本讲内容
义 乌 办
诸 暨 办
江 苏 办
闽 粤 办
其 他 办
炊 事 班
保 安
车 队
运 转 班
辅 助 班
运 转 班
锅 电 炉 仪 班 班
保 全 班
组织机构图示例
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门
职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
内容
项目公司、工程技 财务管理部 招投标委员会 总经理 术部、营销管理部
编制招标文件及 保证金协议书 NO 招标文件评审 填写招标申请 召开招标会议， 审定招标申请、 招标文件、明确 制定标底方法
投标单位
责任人
备注
招标准备
批准
接收报名 发布招标公告，接收 及资格审 投标报名及资格审查 查 初选参与投标的 单位 发放投标通知书 与保证金协议 发放招标文件
组织结构设计的影响因素
外部环境稳定性 发展阶段 业务特点
发展战略
人力资源状况 影响因素
组织规模
组织结构设计主要影响因素
设计原则一：目标原则 组织整体架构应根据组织目标设计， 并随战略调整而调整 • 组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开 展的各项工作能够得到切实的落实 • 因此，在设计组织结构、配置人力资源时，应 保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展 目标和战略重点的一致。 • 组织结构的设计必须以目标和战略为出发点， 围绕着战略重点配置人力资源。
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划 总 体 目 标 年 度 计 划 月度计划 部 门 月 度 计 划 各部门工作 达 成 的 组 织 目 标
部门年度计划
组 织 结 构
部 门 职 能
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
同时，要 做好组织 设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
作业交流
YAYA组
第二版
精英团队
破晓LU
混合联队
组织结构框架基本设计思路
未来发展战略 或设想 需开展的业务 活动 应设立的新 业务部门和 部门层级 （ 新 ） 组 织 结 构 框 架 设 计 方 案
业务特点
已有的部门 和岗位设置 应设立或加 强的部门和 岗位
组织发展规模 和人力现状
运行中出现 的薄弱环节
组织设计
–组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程 –设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的
形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
功能划分
责任分解
公司组织 结构图
部门职能 说明书
岗位职责 说明书
公
司
部
门
岗
位
董事会
董事会办公室
总经理
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部
质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部
人力资源部
财务部
质 检 班
包 装 班
纺 丝 车 间
加 弹 车 间
公 用 工 程 车 间
都不一定是适用于任
何组织的最佳模式， 组织是一个系统，要 根据组织所处的内外 部环境进行系统设计
思考题
应该如何设计组织结
构？在设计组织结构
时应注意哪些因素？
案例分析：健康协会的组织结构设计
• 北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越 阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深 入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度” 作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。 • 但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到 了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是 “同甘共苦”，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于 没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转， 但工作进度却越来越慢，效率直线下降。 • 眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组 织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸的，而 是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量大小来确立部 门的组建和岗位的设置。 • 那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人 员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？
重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以 4－ 6 个字做为提要；
直接下属
与部门职能对应： 每一项部门职能都能 分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都 是部门职能的体现
晋升岗位 岗位概要
工作描述
主要责任 岗位权力
分为重点工作、一般工作
信息联系
工作环节
组织结构与组织关系
组织结构
• 组织结构是指组织的内 部结构框架，反映组织 中的分工情况，用结构 图表示。 • 组织结构是维持组织存 在所必须的，若无一定 的结构，组织本身就不 复存在；但仅有结构而 不拥有具有共同目标的 人也构不成完整的组织
组织关系
• 在一个组织中，人与人 之间的关系主要表现为 权力关系。 • 权力（职权）是指组织 成员为了达到组织目标 而拥有的开展活动或指 挥他人行动的权利。 • 权力来自于组织授予， 与职责相关联，表明的 是成员间的协作关系。
计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。 • 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助 于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在 于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动 和每一项活动的重要性和紧迫性 。