如何塑造员工思维模式(ppt 30页)

基于绩效的人力资源系统的设计
绩效评估 和发展
关键绩效指标（60%） 收入 税后利润 顾客满意度
能力（40%） 顾客导向行为 管理能力
配股 绩效奖金
调薪 晋升/接班
规划 劝退
员工管理能力
（讲义）
利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）
自上而下的全员性课程（2天课程）
— 目标设定 — 赋能授权 — 沟通辅导 — 赏罚公平 — 变革领导
确保组织制度的配合 绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金 5-9月
检视改革进度
主管能力评估，绩效考核落实
10月
巩固新方向
持之以恒
>3年
宏碁组织变革总结（2001年）
员工思维模式 组织能力
关键绩效指标：销售额、利润、客户满 意度绩效计划>90%
标准：关键绩效指标+核心能力+管理能 力合理曲线分布 奖励：绩效/贡献> 职位/资历，末位5%
奉
深
当文化/价值被广泛接受、深 度 低
切信奉，会成为影响公司运
作的重要指引
传教士 口号
真正力 行者
肤浅信 念
重新塑造员工思维模式的流程图
厘定理想文化 审核现存文化
为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法
制定文化变革战略
我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？
文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、 自下而上
在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和 整合性绩效管理
专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源
行动由信念所驱动
价值观是指导人们日常决策 和行为的无形之手
接受幅度
低
高
价值观在个人或者企业面对 困难决策（而非你的言论） 信 高
时最能反映出来
宏碁变革执行规划表
程序
执行方法
时间表
催化变革计划
今周刊，裁员
10-12月
建立强有力的联盟 主管沟通，主管调动，转型小组
创造愿景
主管沟通共识，转型方向/计划
发展共同的承诺
密集沟通，评估员工理解/反应
12.26-1.5
赋予员工改革力量 简化总动员，主管能力强化
3-6,5-7月
寻找速赢
进展报告（简化总动员，营运状况） 6月底
企业变革蓝图（2000）
战略变革的方向
简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务 （互联网、软件）；出售不相关业务 前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）
文化变革的方向
绩效导向 客户导向 执行能力
塑造员工的思维模式
如何弥合差距？
厘定理想文化
问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工） 应该如何以不同的方式进行思考和行动？
对这些价值观的必要性以及如何影响企业 成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）
采用“打中红心”方法， 明确阐述和界定价值观
审核员工思维模式
客户导向(例2子-望3)年达后到希
5
4
金蝶现在
文化变革计划
如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文 化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做 些什么？（请具体说明）
问题根源分析
（讲义）
不协调的人力资源系统
晋升制度
绩效评估
奖励制度
管理能力
学习/发展
文化差距
管理行为
报酬
现有技能/思维模式
管理质量
人才质量
三波行动（2001）
（讲义）
高
文化变革
如果你是施振荣，你会怎么做？
（讲义）
面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）
立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误
再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2 位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官5人转 型管理小组
宣布企业变革计划（2000年12月26日）
管理质量
基于绩效的HR系统 晋升/降职 激励 劝退
健康文化 客户发展/满意度
绩效管理计划
（讲义）
指导原则 — 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 — 目标设定—评估—反馈—改进—发展是经理人的基本职责 — 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩 — 标准、流程及制度必需公开、公正、透明 — 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键
课后学习资源
— 网上学习、文章、案例、书籍 — 3个月后进行一次后续领导能力调查
重点、协调及追踪
（讲义）
赏罚不明 官僚作风 执行不力
制 度
采用关键
绩效指标
向上
技 能
调查
绩效 计划
全面性 课程
绩效导向 客户导向 执行能力
调薪 股票奖金
晋升 劝退
目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导
监控系统 以确保贯 彻实施
•绩效导向 •客户导向 •执行能力
强度
人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩
绩效导向的人力资源系统:
PRD、激励机制、晋升与劝退制度
低
取消低附加值活动：简化总动员
裁减冗员
•奖罚不明 •官僚作风 •执行不力
时间
人力资源影响图解
（讲义）
绩效管理
执行能力
KPI设定、评估、 反馈、指导、改进
生产力/ 结果
第四部分： 塑造员工思维模式
要建立所需的组织能力， 公司员工需要建立怎么
样的思维模式？
员工思维模式
组织能力
员工能力
员工治理方式
学习要点
问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样 的思维模式
采用关键 绩效指标
绩效 计划
调薪 股票奖金
晋升 劝退
文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并 找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为
的状况
3
2
绩效导向 5
4
3
2
创百度文库 5
拥护变革 5
4
3
2
4
3
2
内部导向 1
关系导向 1
仿效 1
抗拒变革 1
文化变革常用工具
自上而（下讲工义）具
最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退
自外而内工具
客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计
自外而内工具
GE协同力行（取消低附加值活 动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权
哪些工具适合你？
案例研究：宏碁在2000年的挑战
• 宏碁在2000年的经营状况如何？ • 它所面临的主要挑战是什么？为什么？ • 如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？