蓝海战略

蓝海战略
一、本书的章节
第一部分蓝海战略
第一章开创蓝海
第二章分析工具和框架
第二部分制定蓝海战略
第三章重建市场边界
第四章注重全局而非数字
第五章超越现有需求
第六章遵循合理的战略顺序
第三部分执行蓝海战略
第七章克服关键组织障碍
第八章将战略执行建成战略的一部分
第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新
二、读书笔记
第一部分蓝海战略
第一章开创蓝海
（一）新市场空间（二）不断开创蓝海（三）开创蓝海的作用（四）开创蓝海的紧迫性与日俱增（五）从“企业”和“产业”到“战略行动”（六）价值创新：蓝海战略的基石（七）制定和执行蓝海战略本章提到了太阳马戏团如此快速的增长并不是在一个新兴产业中取得的，而是在一个日渐衰落的产业中。

太阳马戏团并未与玲玲马
戏团就市场分额竞争，而是开拓了崭新的市场空间，从此如入无人之境，彻底甩脱竞争。

太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手之间的竞争。

打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。

同时，还介绍了什么是红海，什么是蓝海？红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

它代表着创造新需求、高利润增长的机会。

尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团一样。

红海的业务项目占到86%，利润却只占到39%；而蓝海的项目只占14%，利润却占61%，这更体现了开创蓝海的紧迫性与日俱增。

那一个企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围？又如何开创一片蓝海呢？为了寻求这些问题的答案，第一步就是寻求一下研究的基本分析单位。

经过重重的论证，发现“企业”和“产业”似乎都不是合适的分析单位。

研究发现，战略行动才是解释上述问题的最佳答案。

一个战略行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目以及所涉及的一整套管理动作和决定。

同时又用康柏被惠普收购的例子。

笔者认为虽然康柏被惠普收购了，但并不能认为康柏就不是一个成功的企业，它的某些战略使得康柏在20世纪90年代中期强有力的东山再起。

还举了福特的T型车和通用汽车的例子，这些看似各相迥异的成功故事背后，却发现了开创并夺取蓝海的战略行动间一贯的与共同的模
式。

本书中一直在强调价值创新。

深陷红海的企业一般采用常规的方法去树立自己的防御低位，而蓝海的开创者却采用完全不同战略逻辑，也就是价值创新。

那什么是价值创新呢?企业是把精力放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的无人之境，彻底甩脱竞争。

价值创新，对于“价值”和“创新”同样重视。

只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。

很多企业会在“差异化”和“低成本”之间进行选择，而志在开创蓝海者则同时追求“差异化”和“低成本”。

太阳马戏团的例子是本书中第一个例子。

他们在几年中达到的利润增长超过了原来的马戏产业大王一百年的增长速度。

一般的马戏团，一般都是按照产业的一个常规的平均价值曲线来进行的，一般包括表演明星、动物演出和场内的各种销售。

而太阳马戏团却进行了大胆的变革，他取消了上述提到的几个方面。

它用单台演出代替了多台演出，搭建了非常华美的帐篷，同时又增加了马戏中原来没有的成分，比如说主题，设计了不同的主题、不同的故事、不同的情节，提高了整个演出的艺术性。

原来马戏的大多数顾客是儿童，而现在还吸引了很多成年顾客。

而且由于太阳马戏团引入了多套制作的概念，令人愿意频繁光顾马戏表演场，因而使得需求有了显著地提高。

太阳马戏团做到了“差异化”和“低成本”一箭双雕。

从这个例子可以看出，开创蓝海，就要压低成本，同时提升买方获得的价值。

下面有一个表格，是红海战略与蓝海战略的比较。

第二章分析工具和框架
（一）战略布局图（二）四步动作框架（三）良好战略的三个特点
在前一章提到我们在当今社会要开创蓝海，但如何开创呢？这一章主要给我们介绍了一套分析工具和框架，使得蓝海战略的制定和执行系统且易行。

首先给我们介绍了战略布局图。

它既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。

为什么要选择它呢？是因为它能捕捉抑制市场的竞争现状。

使得你能够明白竞争对手吧资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争集中在哪些元素上，以及顾客从现有的市场竞争中能够获得什么。

价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。

要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手转向他责市场，从产业的顾客转向非顾客。

蓝海战略的第二个分析工具：四步动作框架。

也就是剔除、减少、增加、创造。

以黄尾酒为例。

这个工具给企业带来了四种立竿见影的好处：（1）它促使企业同时追求“差异化”“低成本”（2）及时提醒企业，不要只顾着增加和创造两方面，而抬高了成本结构。

（3）易于理解（4）填妥坐标格绝非容易事，这就促使企业去严格考量每一个竞争元素，从而去发现哪些产业中隐含的假设
良好战略的三个特点：重点突出，另辟蹊径、主题令人信服。

本书以西南航空公司为例。

重点突出体现在，公司只强调三个元素：友好的服务、速度、频繁的点对点直航的起飞班次。

另辟蹊径体现在公司开辟了中型城市之间的直飞业务。

令人信服的主题句，“飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它”。

第二部分制定蓝海战略
第三章重建市场边界
本章主要介绍了六种重新建构市场边界的基本法则，我们称之为六条路径框架。

（1）跨越他择产业。

所谓的他择品则包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。

他择品的概念要比替代品更加的广泛。

最广泛的意义就是，一家企业不仅仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中他择产品和服务竞争。

在跨越他则产业开创新市场方面，有很多成功的案例。

家得宝向顾客提供专业家庭装
修承包商的专门技能，但价格却远远低于普通装修材料公司。

通过提供这两个护卫他择产业的最大优势，剔除和减少其他因素，家得宝吧装修方面巨大而潜在的需求转化成真实的需求，让普通房主乐的自己装修家居。

总之，对于你的产业来说，他则产业都有哪些？为什么顾客会在他们之间进行选择？通过集中精力提供哪些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除减少其他因素，你就可以开创新的市场空间，一片蓝海。

（2）跨越战略集团。

所谓战略集团，指的是产业中一组战略相似的企业。

战略集团不同，它们所实行的战略也不相同。

跨越现有的战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭小的视野，搞清什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间进行选择。

本书中举了“曲线美”健身俱乐部的例子，指出它就是吸收了高端和低端俱乐部这两个战略。

所谓的高端俱乐部，是指能为顾客提供全套健身和运动设备，且常常设在城市的高级地段。

而低端俱乐部是家庭健身计划，包括健身录像、书籍和杂志等。

（3）跨越买方链。

在现实中，买方是有不同环节组成的一条链，每一个环节都直接或间接地影响购买决定。

一般的购买者不一定是实际使用者，还包括施加影响者。

比如说，公司的采购一般比较注重成本，而使用者则比较关心使用的方便度。

挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可能引导我们发现崭新的蓝海。

以诺和诺德公司为例。

原来企业如同整个制造业一样，把注意力都集中在施加影响者医生身上。

然而，诺和诺德公司认识到，它可以通过把产业对医生的关心转移到使用者，即病人身上，从而摆脱竞争、开创蓝海。

它推出了诺和笔，这是一种方便用户的胰岛素注
射方法，其设计去除了注射胰岛素时的种种麻烦和窘迫。

在很多产业中都可以找到类似的机会来开创蓝海，通过对谁应该成为目标买方的常规定义提出质疑，企业常常可以发现开启价值的根本性新途径。

（4）跨越互补性产品和服务项目。

产品和服务很少能在“真空”中使用，多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。

但在大多数产业中，很多企业还是仅仅局限在产业自身的产品和服务。

以电影院为例，对于想看电影的夫妇，为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，到了电影院外停车是否方便，都会影响到人们出门看电影的主观估价。

互补性产品和服务常常隐藏着未经发掘的需求，关键在于搞清买方在选择产品和服务时都在寻求些什么，一般也就是，买方在考虑使用你的产品之前、之中和之后都需要那些需要。

（5）跨越针对卖方的功能与情感导向。

一些产业主要在价格和功能上竞争，这种吸引力大致来源于计算效用，是理性的；而另一些产业中的竞争主要针对感觉，他们的吸引力是感性的。

本书认为，以情感导向的产业，去掉那些枝枝蔓蔓，就有可能创造一个从根本上来说更简单、价格更低、成本更低的商业模式，并受到顾客欢迎。

反之，以功能为导向的产业，可以添加合适的感性成分，而为货品化的商品注入新生命，由此刺激新的需求。

本书介绍了快美发屋的例子。

其核心是把男性理发业从情感性产业转化成功能型产业。

在日本，男人理发大约一次要花上一个多小时，而快美发业了解到，大多数上班族不愿意为了理发而花掉一个小时的时间，于是，他取消了一系列情感方面的服务，而更好更快地为顾客理发。

（6）跨越时间。

开启蓝海的关键很少来自预测潮流本身，
而是源于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式。

譬如苹果公司观察到20世纪90年代末期盛行的非法共享音乐文件这一潮流。

第四章注重全局而非数字
（一）注重全局（二）绘制你的战略布局图（三）在企业层面上的战略视觉化
这一章主要写的是如何协调你的战略规划过程，做到注重全局，并在绘制战略布局时用到各种路径所提供的创意，以制定蓝海战略。

绘制战略布局图可以成就三件事（1）他能清楚的描绘出影响产业竞争的元素，从而将产业的战略论廓展现出来（2）它展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。

（3）它展示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。

战略视觉化的四个步骤
使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）
我们研究中所涉及的蓝海的企业都是产业的先驱者，这不一定是在技术层面上，而是在把顾客获得的价值推向新前沿方面。

一家企业的先驱者是那些提供前所未有的价值的业务项目。

安于现状这，也就是价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目。

迁移者的潜力介于两者之间。

第五章超越现有需求
（一）非顾客的三个层次（二）选最大的那一块
超越现有需求，是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。

要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。

要超越现有需求，你在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差一点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。

第一层次的非顾客离你的市场最近，他们就徘徊在市场的边界
上。

这些准顾客，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务。

一旦找到最好的选择，他们就会急切地换船而走。

本文以Pret为例，这是一个英国的快餐连锁店。

他们发现很多上班族总是没有时间做下来吃饭。

他们倾向于随便吃点什么，或者从家里带点午餐来吃。

尽管他们之间存在很多的区别，他们却拥有三个主要共同点：他们想更快地进午餐，他们希望饭菜新鲜健康，他们也希望价格合理。

这样Pret为上班族准备了新鲜健康型三明治以及其他新鲜产品，并且把购买程序改成浏览-取餐-付款-离开，加快了够惨的速度。

顾客从排队到走出餐厅平均只用90s,为上班族节省了很多时间，从而吸引了很多顾客群。

第二层次的非顾客是那些拒绝你的产业所提供的产品和服务的人。

他们是因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使以德高集团为例，这家法国户外广告空间销售商，将拒绝型非顾客的大众群体拉入市场。

德高着眼于拒绝型非顾客的共同点，认识到缺乏位于市中心的固定广告置放点是产业不受欢迎、规模小的主要原因。

德高积极的寻求解决方案，他发现，市政府可以提供这样的置放地点，比如汽车站。

第三层次的非顾客离你的市场最远。

这些人从未把你所在产业的产品和服务考虑在选择的范围内。

本书举了一个牙齿增白的例子。

原来很多人认为牙齿增白是牙医的事，而不是口腔护理品生产商的事，结果直到最近才注意到这些非顾客的需要。

而当他们着眼于这种需求时，就发现了一片待发掘的潜在需求之海。

上面讲了三个层次的非顾客，那到底应该将力量集中在哪个层
次的非顾客上呢？基本的原则就是选最大的那一块。

第六章遵循合理的战略顺序
(一) 正确的战略顺序(二) 杰出效用的测试(三) 六个效用杠杆(四) 从杰出效用到战略定价(五)从战略定价到目标成本规划（六）从效用、价格和成本到接受（七）蓝海创意指数表
这一章就要告诉我们，如何建立切实可行的商业模式，为你的蓝海目创造和保持获利性的增长。

蓝海战略的顺序（page132）这个顺序的起点是买方效用。

也就是你的产品是否有足够的理由让大众去购买。

缺少这一点，就没有蓝海的潜力可言。

第二步就是确定正确的战略价格。

你的定价能否吸引目标买方的大众群体，使他们感到肯定有能力支付。

前两步是企业商业模式的收入一侧。

第三个元素是成本。

你能以目标成本生产你的产品或提供服务，并获得优厚的利润吗？只有把杰出效应、战略定价和目标成本三者结合起来，企业才能实现价值创新。

但价值创新并不等于技术创新。

例如飞利浦的CD-i，技术设计令人叹为观止，但不能给人一个信服的理由去购买它。

横穿买方体验各阶段的是我们所说的效用杠杆，即企业为买方开启杰出效用的方法。

最长用到的方法就是顾客生产率，他通过产品和服务使顾客做事更快、更好。

一般的企业先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或顾客投石问路。

随着时间的推移才降低价格以吸引主流买方。

为了吸引买方，并留住他们，开发了一个工具—大众价格走廊。

这个工具又涉及到两个相关联的步骤。

第一步：找到大
众价格走廊；看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：一种的形式不同，功能相同；如福特的T型车。

另一种的形式和功能都不同，但总体目标相同。

如太阳马戏团。

第二步：在价格走廊内选定价格水准。

企业该如何定价，而又不引来模仿产品和服务的竞争者。

这项评估取决于两个主要因素：一是产品或服务通过专利或版权受到保护；二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度。

从战略定价到目标成本规划。

他针对的是商业模式的利润一侧。

本书提倡由价格推出成本，而不是由成本推出价格。

这样，你的成本结构才能有利可图，又难以被潜在的跟从者模仿比照。

要想实现目标成本，条件之一是建立另辟蹊径、重点突出，且能为企业节省成本的战略轮廓。

企业主要有三种杠杆来达到目标成本。

第一种杠杆涉及简化运营，从生产到分销都引入成本创新。

第二种杠杆就是寻求合作伙伴。

第三种杠杆就是改变产业的定价模式。

从效用、价格和成本到接受。

即使是无懈可击的商业模式也不一定能保证蓝海创意在商业上获得成功蓝海战略顾名思义就是挑战现状，因此也可能在企业的三中利益相关者之间引发畏惧和抵触，这三种人是雇员、商业伙伴和公众。

对于雇员，要有效的抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧。

美林银行的管理层宣布开设网上经纪服务时，由于没有与雇员进行沟通，致使企业内部出现内讧，美林的股价下跌了14%。

对于商业伙伴。

商业伙伴因为害怕其收入流或市场地位
收到新商业创意的威胁而生出的抵触。

对于公众。

他们害怕新商业创意会威胁到现有的社会和政治规范。

譬如，转基因食品。

第三部分执行蓝海战略
第七章克服关键组织障碍
（一）引爆点领导法在实践中的运用（二）关键杠杆：影响力超凡的因素（三）冲破认知障碍（四）跨越资源障碍（五）跨越动力障碍（六）推倒组织政治上的障碍
企业制定了具有获利型商业模式的蓝海战略之后，就必须执行这个战略。

无论是在红海还是蓝海中，企业就如同个人一样，将想法转变为行动都很艰难。

然而，蓝海战略代表着对现状的重大变更，这就更增加了执行的难度。

他们面对四重障碍。

一是认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的重要性。

第二重障碍是有限的资源。

第三是动力上的障碍。

第四是组织政治上的障碍。

冲破认知障碍。

①游“电气下水道”。

20世纪90年代，纽约的地铁系统充满恐怖，被人们称为“电气下水道”。

局长布拉顿只用了
几个星期就改变了纽约警察的思想状况。

他是怎么做到的呢？不是靠命令，也不是以数字论证，而是让高级和中级官员早晚乘地铁，在“电气下水道”转上一圈。

②与不满的顾客会面。

要扫除认知障碍，你不仅要让你的经理们走出办公室，看到实际情形的恐怖，还要让他们亲耳听到最不满意的顾客心声。

跨越资源障碍。

如何让你的组织以更少的资源实施战略转变？有三个因素分别是热点、冷点和互通有无。

热点就是那些资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。

冷点就是那些资源投入高，但对业绩影响甚微的活动。

互通有无指的是将你的部门在一个领域的剩余资源交换，来填补资源上的空白。

①将资源重新分配到你的热点上。

②从冷点调用资源③互通有无。

跨越动力障碍。

①对准中央瓶。

组织中的关键人物②将中央瓶式人物置于鱼缸中。

不断地将其行为置于聚光灯下，让人人都可以看到。

③将任务微型化推动组织自我变革。

推倒组织政治上的障碍。

①管理高层要请一个谋士。

也就是组织内部德高望重的知情人②借助你的天使，让魔鬼闭嘴。

天使指的是那些最能从战略转变中获益的人。

魔鬼指的是会受到最多损失的人。

③挑战常识定见。

第八章将战略执行建成战略的一部分
（一）糟糕的过程会破坏战略的执行（二）公平过程的力量（三）公平过程的三E原则（四）两家工厂的故事（五）思想和情感认可理论（六）公平战略和蓝海战略
有三个相互加强的因素来为公平过程定义。

这就是邀请参与、
解释原委和明确期望。

邀请参与就是指让员工个人参与到将影响到他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳它们的意见和假设。

这种方法表达了管理层对于员工想法的尊重。

解释原委就是要让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此确定。

明确期望就是要在战略制定后，由管理者清楚地讲述游戏规则。

第十章结论：蓝海战略的可持续性及更新
（一）模仿壁垒（二）何时再次启动价值创新
*以常规战略逻辑衡量，价值创新的战略行动毫无道理。

*品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略
*当市场规模无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻止了模仿行为
*专利和法律许可组织了模仿行为
*价值创新所创造的高销量带来成本优势，使潜在的模仿者持续的处于成本劣势状态
*网络外溢效应也使企业无法轻易和有效的模仿蓝海战略
*因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法做出重大改变，企业政治常常介于其中。

这可能将企业模仿蓝海战略的决心推后数年。

*当企业提供价值上的飞跃时，他在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者
当你的价值曲线开始与你的竞争对手的曲线重合时，你就该努力寻求另一片蓝海了。

本书的目的就是要恢复红海还和蓝海战略的平衡，因为二者一向
是共存的，使得蓝海战略的制定和执行像在已知空间的红海中的竞争一样的系统化，且易于实践。

三、自己的感想
我用了大约两周的时间看完了《蓝海战略》这本书，获益匪浅。

之前在大学的市场营销课本里，已经接触过三种传统的竞争战略，分别是“成本领先战略”“差异化战略”和“集中化战略”。

“成本领先战略”顾名思义就是通过降低成本来抢占市场份额，从而打败对手，获得利润。

书上给的定义是“它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略”。

“差异化战略”又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

“集中化战略”也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

老师曾举过低成本战略的一个成功案例——沃尔玛。

认为沃尔玛取得成功的关键在于商品的物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他的超市便宜，是在压低进货的价格。