全面预算管理的现状及困惑

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1、资金ห้องสมุดไป่ตู้中管理
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■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符 合公司经营目标的要求； ■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点 进行； ■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性 。
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降低管理控制层成本的途径有二 ：
一是按责任部门编制责任预算进 行责任控制；
二是按产品生产预算降低料工费 成本。
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作业层成本
作业层成本是基层具体 活动所引起资源耗用的一种货 币表现。由于作业层关心具体 作业的成本耗用，因此成本显 现出了具体性和短期性的特征 。
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• 以有限投入资源为硬约束条件 • 按经济活动的逻辑顺序编制预算 • 预算项目的计算基础和理由 • 积极预算政策
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• 预算资源 必须投入资源 • 预算申请必须经批准 • 预算申请必须附支持文件 • 对重要项目进行时实时背景审核 • 参与谈判 • 信息比较
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公司层成本
公司层成本表现为企业价 值链上整体成本结构。
在与竞争对手相对成本地 位对比，通过调整企业价值链 上成本结构，以达到获取持久 成本优势地目的。
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对我国大中型企业的调查结果
20世纪90年代初美国《财富》杂志专题论文:
《为什么进行预算是对企业经营有害的》
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。
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质疑一：在确定预算标准时，存在 讨价还价现象。
鞭打快牛 一天轻松，一年难过； 一天难过，一年轻松
全面预算体系
以现金流量为
核心
面向业务
财务预算
面向价值
管理控制
损
益
预
算
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现 金 流 量 预 算
资 产 负 债 预 算
财 务 指 标 预 算
决策支持
以现金流量控制 为核心
• 资金集中管理
• 加强货款管理
• 强化营运资金管理 ，降低营运周期
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• 围绕企业的组织架 构
• 围绕部门的职责 • 围绕业务的流程 • 围绕作业的性质
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围绕企业 的组织架构
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管理控制的主要内容有：
（1）制定年度计划并落实；
（2）实行公司全面预算；
（3）按不同职能进行职能管理 ；
（4）协调组织中多部门的行为 ；
（5）传递信息和沟通；
（6）进行业绩评价。
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管理控制的特征是微观的、系统
任务控制
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全面预算管理 的现状及困惑
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对美国400家大型公司的调查结果
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质疑二：预算编制过程中，上下级之间 往往处于对立面。
“一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
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2、加强货款管理
高度重视控制应收账款风险，采取预收货款、定期 对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用多种措施清 理历史欠款等方式强化货款回笼，夯实效益基础。
在采购付款上树立守诺诚信的卓越信誉。
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预算管理委员会下设预算管理工作机 构，由其履行日常管理职责。预算管理工 作机构一般设在财会部门。
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• 全面预算执行单位是指根据其在企业预算 总目标实现过程中的作用和职责划分的， 承担一定经济责任，并享有相应权利和利 益的企业内部单位，包括企业内部各职能 部门、所属分（子）企业等。
任务控制是公司基层保 证特别任务有效完成的过程。
任务控制涉及到公司业 务活动和管理活动的方方面面 ，其特征最具有系统化和结构 化。
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管理成本
最高管理当局关心企业与经营环境的 关系和企业竞争力问题；中层管理者关心 的是计划执行情况和管理效益问题；而基 层执行人员只关心任务能否完成和工作效 率问题。
（4）长期战略的制定和执行。
战略管理的特征是宏观的、非系 统化的和发散的。
管理控制
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管理控制是落实战略的过 程，是企业日常经营运作的中 坚，是战略目标能否实现的保 证。
管理控制工作一般由公司 中级管理层（即各职能部门） 的管理者所承担。
• 业务预算面向流 程、反映价值创 造；
• 预算的财务维度 突出价值贡献视 角；
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公司价值最大化 公司战略目标
预算目标 预算指标体系
组织创新 确定预算单元
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降低价值链整体成本的途径有 二：
一是控制成本驱动因素； 二是重构价值链。
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管理控制层成本
管理控制层成本显示了一 种典型的战术成本特征。
它一般用实际成本与目标 成本进行对比，对差异进行分 析和控制。
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战略预算 经营预算
全面预算
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全面预算管理 的具体架构
✓ 全面预算一般是 指年度的经营预算，包 含运营预算、财务预算 和资本预算。
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经营预算体系框架
经营预算
运营预算
财务预算
资本预算
✓一般情况下，企业实施预算管理是从财务预算开始，以 此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经 营预算转变。
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企业内部预算责任单位的划分应当遵 循分级分层、权责利相结合、责任可控、 目标一致的原则，并与企业的组织机构设 置相适应。
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全面预算管理 的整体架构
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3、强化营运资金管理，缩短营运周期
降低货币资金存量占用，提高资金使用效率； 建立系列管理制度，提高流动资金周转速度； 引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自 身商业信用，加速营运资金周转。
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全面预算管理 的支撑点
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全面预算管理 的基本框架
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全面预算管理 的组织
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不同层次 不同管理
战略管理
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战略管理决定企业的未来，是 企业少数管理者（CEO、CFO等）所 关注和从事的主要工作：
（1）外部环境带来机会或威胁；
（2）企业核心竞争力判断；
（3）企业组织机构如何适应环境 ；
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质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，“ 永远不变的是变化”。 质疑四：预算周期与业务发展计划不匹配，受 到业务部门的批评。 质疑五：预算编制“耗时耗力，得不偿失”。
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全面预算管理 的概念和功能
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决策控制
产品盈利能力预算
质 量
采 购 物
用 户
事
成 化 贡故
本 预
成 本
献 预
成
算
预 算
算
本
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②经营预算－资本预算
资本预算
管理控制
工
更
长
其
程
新
期
他
建
改
投
资
设
造
资
本
预
预
预
预
算
算
算
算
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③经营预算－财务预算
企业对资源的责任 • 对资源的最佳配置 • 实现资源所有者利益最大化
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企业对资源责任的基础--受托契约责任 • 管理者利益不得与公司利益冲突 • 最大善意地谋求股东利益 • 不得以受托关系谋取私利
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精品ppt模编板制预算方案
财务 顾客 内部流程 学习与成长
财务指标和非财务指标
业务单元
各类活动
作业
流程中心
预算方案实施、控制和业绩评价
战略目标
经营规划
反
年度滚动预算
馈
年度预算计划
季度滚动预算
决策 控制
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日常经营
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战略预算侧重于对规划期经营 活动进行描述；经营预算是企业对 年度内经营活动所作的预算、计划 。战略预算通过经营预算来实现， 并在经营预算中设置相应战略指标 ，以实现公司长期目标。
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预算
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预算是面向 未来，对公司资 源配置、业务活 动、经营过程等 方面进行的规划 。
预算管理
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预算管理则具有 计划、控制和评价 职能，是通过预算 的形式将市场和公 司内部经营过程的 控制衔接起来的一 种机制。
✓经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。
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①经营预算－运营预算
运营预算
面向部门
面向流程
管理控制
采销生其 购售产他 业业组业 务务织务 预预预预 算算算算
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• 企业应当设立预算 管理委员会履行全 面预算管理职责， 其成员由企业负责 人及内部相关部门 负责人组成。
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预算管理委员会主要负责拟定预算目 标和预算政策，制定预算管理的具体措施 和办法，组织编制、平衡预算草案，下达 经批准的预算，协调解决预算编制和执行 中的问题，考核预算执行情况，督促完成 预算目标。
全面预算管理的现状及 困惑
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天津财经大学 张晓磊 • 战略预算管理 • 战略预算指标分解 山西大学商务学院 高樱 • 作业成本法与全面预算的结合问题 兰州交通大学 王雅 • 管理会计全面预算章节的讲解
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