企业战略的评价方法

瘦狗（Dog）

瘦狗业务是指低市场成长率、低相对 市场份额的业务。 处于饱和的市场当中，竞争激烈，可 获利润很低，不能成为企业资金的来 源。 利润率低，一般情况下，这类业 务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业 务存在的原因更多是由于感情上的因 素，虽然一直微利经营，但象人对养 了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 其实，瘦狗业务通常要占用很多资源， 如资金、管理部门的时间等，多数时 候是得不偿失的。
第七章
企业战
略评价与选择
百度文库
本章概览

战略评价方法
波士顿矩阵法（BCG法）
通用矩阵（GE法）
生命周期法

战略选择过程
第一节
企业战略评价方法
一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价过程 三、企业战略的评价方法
一、影响战略评价的基本因素
1、战略评价者的价值观与行为偏好 2、战略评价者所采取的工具与方法 3、战略评价者掌握的信息与资料 4、战略评价的时效限制

二、企业战略的评价过程

1、目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方 案的有效性。这是一个分析判断的过程。 2、评价过程： （1）分析各战略方案是否与环境未来的发展趋 势相适应； （2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势； （3）分析企业现有的经营战略能否达到企业战 略的目标； （4）分析各种战略方案实现企业战略目标的有 效性如何； （5）分析各种战略方案对企业资源的要求；
三、企业战略的评价方法

波士顿矩阵法（BCG法） 通用矩阵（GE法）

行业生命周期法
（一）波士顿矩阵法（BCG法）

波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创 办的一家咨询公司，主要 从事国际化战略和一般管 理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份 额的业务。 这往往是一个公司的新业务，利润率低，可 能负债比率高，为发展问题业务，公司必须 建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速 发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述 了公司对待这类业务的态度，因为这时公司 必须慎重回答“是否继续投资，发展该业 务？”这个问题。只有那些符合企业发展长 远目标、企业具有资源优势、能够增强企业 核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。
20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0 10x
Super Stars
Question marks
市场增长率
4
3
5
Cash cow
?2
7
?
1
Dogs
8
6
4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x
相对市场份额
问题（ Question marks ）

（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等
的要求；
（7）分析各种战略方案内部是否一致；
（8）分析各种战略中各战略阶段的划分是否
恰当，企业在各阶段中承受能力如何；
（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效
果，提出战略性的补充措施；
（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难
与阻力，以及克服困难的可能性。
络与售后服务网络， 国际化战略和全球化品牌战略的 Haier区别是：国际化战略阶段是以中 品牌已经有了一 多元化战略阶段 定知名度、信誉度与美 国为基地，向全世界辐射；全球 （1992年—1998年） 誉度。 化品牌战略则是在每一个国家的 特征：从一个产品向多个产品发 市场创造本土化的海尔品牌。海 展（ 1984 年只有冰箱， 1998 尔实施全球化品牌战略要解决的 年时已有几十种产品），从白色 问题是：提升产品的竞争力和企 家电进入黑色家电领域，以“吃 业运营的竞争力。与分供方、客 休克鱼”的方式进行资本运营， 户、用户都实现双赢利润。从单 以无形资产盘活有形资产，在最 一文化转变到多元文化，实现持 短的时间里以最低的成本把规模 续发展。 做大，把企业做强。
海尔
Haier
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导 下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。 2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化 品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅 提升。
名牌战略阶段 全球化品牌战略阶段 （1984年—1991 年） （2006 年— ） 特征：只干冰箱一个产 特征：为了适应全球经济一体化 品，探索并积累了企业 国际化战略阶段 的形势，运作全球范围的品牌， 管理的经验，为今后的 （1998 —2005 年） 从年 2006 年开始，海尔集团继名牌 发展奠定了坚实的基础， 特征：产品批量销往全 战略、多元化战略、国际化战略 总结出一套可移植的管 球主要经济区域市场， 阶段之后，进入第四个发展战略 理模式。 有自己的海外经销商网 创新阶段：全球化品牌战略阶段。
BCG法四象限SUB的战略选择
象
明
限
金牛(Cash

Cow)

现金牛业务指低市场成长率、高相对市场 份额的业务，这是成熟市场中的领导者， 它是企业现金的来源。 盈利率高，销售量较大，由于市场已经成 熟，企业不必大量投资来扩展市场规模， 同时作为市场中的领导者，该业务享有规 模经济和高边际利润的优势，因而给企业 带大量财源。企业往往用现金牛业务来支 付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
明星（Super Star）

明星业务是指高市场成长率、高相对市场 份额的业务 所需要的和所产生的现金流量都很大，略 显资金不足；一般水平的利润率和负债比 率。这是由问题业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中的领导者，它将 成为公司未来的现金牛业务。但这并不意 味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财 源，因为市场还在高速成长，企业必须继 续投资，以保持与市场同步增长，并击退 竞争对手。企业没有明星业务，就失去了 希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高 层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 这时必须具备识别行星和恒星的能力，将 企业有限的资源投入在能够发展成为现金 牛的恒星上。