企业战略的评价方法
三大分析法——SWOT、PEST、波特五力
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。
波特五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制 定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入
的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同 组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五力模型 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中 现有企业 的盈利能力与产品竞争力。 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业 中现有企 业的盈利能力。 新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中 潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价一、绪论企业战略绩效评价是企业管理中至关重要的一环，它关乎着企业的发展方向、目标实现以及战略执行的有效性。
而基于平衡计分卡的企业战略绩效评价方法，已经成为了企业管理领域中一个非常重要的工具。
平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效评价方法，其目的是帮助企业管理者全面地评价企业的战略绩效，进而引导企业实现卓越绩效。
本文将讨论基于平衡计分卡的企业战略绩效评价方法，并探究其在实际应用中的价值和优势。
1. 平衡计分卡的四大维度平衡计分卡是一种以四大维度作为绩效评价的方法，这四大维度分别是财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
这四大维度共同构成了一个全面的绩效评价体系，能够帮助企业管理者全面了解企业整体绩效的状况，从而更好地指导企业的发展和战略执行。
2. 绩效指标的选择在使用平衡计分卡进行企业战略绩效评价时，需要选择合适的绩效指标，这些指标应当可以直接联系到企业的战略目标，且能够具体反映企业的绩效状况。
在选择绩效指标时，需要遵循SMART原则，即指标必须具备具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound），这样才能确保所选择的绩效指标是科学合理的。
3. 设定目标在使用平衡计分卡进行企业战略绩效评价时，需要在每个维度下设定相应的目标，这些目标应当能够与企业的战略目标相互契合，并且能够分解到各个部门和员工的日常工作目标中。
这样，才能够确保企业的整体战略目标能够有效地得到贯彻执行。
4. 数据采集与分析在进行企业战略绩效评价时，需要采集相应的数据来进行评价和分析。
这些数据应当包括财务数据、客户反馈数据、内部业务流程数据以及学习与成长数据。
通过对这些数据的分析，可以更好地了解企业在各个维度下的绩效状况，进而提出相应的改进和优化方案。
波士顿矩阵、企业战略分析方法
波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、时机和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的时机和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以到达所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths〔优势〕、weaknesses〔劣势〕、opportunities(时机)、threats〔威胁〕。
SWOT分析通过对优势、劣势、时机和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”〔即组织的强项和弱项〕和“可能做的”〔即环境的时机和威胁〕之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析〔即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表〕与产业竞争环境的外部分析〔即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表〕结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
案例9：福特汽车公司战略的评价
案例8：福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。
福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。
DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。
福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。
这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。
另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。
举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。
金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。
因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。
具体计算公式为：相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）=82193/110228.5= 0.7475市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。
企业分析的5种方法pest swot 五力
企业分析的5种方法（PEST、SWOT、五力模型、波士顿矩一、PEST分析PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。
这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。
PEST分析是企业对自身外部环境的分析。
二、SWOT分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。
三、波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
四、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
主要是用来区分产品处于什么发展阶段。
企业战略规划与绩效评价
企业战略规划与绩效评价第一章：引言企业战略规划和绩效评价是现代企业管理中的重要环节，企业通过战略规划来确立自己的经营方向和目标，通过绩效评价来监控和评估经营状况，从而持续发展。
本文将从战略规划和绩效评价的概念、作用、方法和实施等方面，探讨企业面临的问题及其解决方法。
第二章：企业战略规划2.1概念企业战略规划是企业制定未来发展方向和路径的过程，包括制定目标、确定战略、选择战术和分配资源等环节。
2.2作用企业战略规划的目的是确立企业的长远经营目标和方向，为企业决策提供依据、保证企业持续发展。
2.3实施方法a.环境分析：企业运用外部环境分析和内部环境分析的方法，了解市场趋势、同业竞争、自身优劣势等重要信息。
b.战略规划模型：企业可以使用SWOT/PEST分析、五力模型等战略规划模型进行分析和规划。
c.目标制定：制定合理的发展目标和指标，使企业战略规划更具有效性。
d.战略制定：确立战略方向，包括产品、市场、创新等方面。
e.资源分配：根据战略规划制定企业资源分配计划，包括资金、人力、技术等方面。
第三章：绩效评价3.1概念绩效评价是评估企业运作质量和效果的过程，以帮助企业管理层确定企业的经营效能，及时做出合理的决策。
3.2作用绩效评价有助于企业及时获取经营情况的真实数据，有效跟踪和监测业务目标的实现情况，帮助企业管理层更好地掌握业务进行，让管理者及时了解在业务运行过程中哪些地方需要加强或调整。
3.3实施方法a.按时间、业务领域和经营层面来划分，采用定性定量分析等方法。
b.根据企业的战略目标来确定应该评价什么，同时设定评价指标和标准。
c.选择评价方法和工具：基于比较、基于标准、基于价值等方法。
d.确定评价结果的分析方法：可以用图表、比较以及挖掘数据。
第四章：问题和解决方法4.1面临的问题企业在进行战略规划和绩效评价时，存在以下问题：a.缺乏系统性：企业的战略规划和绩效评价过程缺乏系统性和协同性。
b.指标不准确：企业制定的发展指标与业务的实际情况不符合，难以评估实际绩效。
企业战略业务的评价方法
强
Ｉ ． 在赚钱机会最少时售出 ｆ Ｉ降 低 固定资 产 ｌ时避 Ｊ ２ ． ａ ｌ
ｉ 免投资
弱
ｆ
பைடு நூலகம்中
图２ 战
业务的竞争 能力 （ 简称业 务能力 ）在 后 ，
略
１ ２ ３ ４ ５
Ｂ Ｇ法 中用业 务的相 对市场 份额 来表示 ， Ｃ 在 中 小三种情 况 ， 在市 场机 Ｇ Ｅ法 中， 用市场份额 、 份额成长率 、 产品质量 、 的市 场机会 有大 、 、 会中企业的业务能力也分 为强 、 、 中 弱。这样 ， 品牌知名度 、 分销 网 、 销效率 、 促 生产 效率 、 单 可 将企业的业务分 为九种类 型（ 如图 １ （ 自 ）引 位成本 、 质供应 、 发研究绩效等 一组变量 物 开 ＮＥ Ｃ法 ） 。九种 业务 类型 的 战略选 择 如 图 ２ 来反映。ＧＥ法对业务 的竞争能力反映 比较全 （ 自ＧＥ的业务评价模型 ） 引 。
币
。
ｆ 明 星ｆ 挑战者 ｆ Ａ Ｂ ｃ问题类ｆ
高 类 务 【务 ｝务 ｛ ｌ 业 业 业
略， 优化企业 资源配置 、 高企业资产 的整体 我们 把为经营 和操 作的方便划 分的战略业 务 场 提
绩效。对战略业务单位 的评 价 ， 能让企业 决策 单 位重置到企业 战略业务系统 中 ，采用灰 色 机 者清楚地认识 到哪些业 务是企业今天 的 “ 财 聚 类 的方法 对 企业 Ｓ Ｕ进 行 总体 评 价和 分 Ｂ 源” 哪些业务 是企业明 天的“ 、 饭碗” 。在 实践 类 ：这 种方法具有 操作简便 、客观 、考虑 到 Ｂ 中 ，人们提 出了许 多业务组 合评 价模 型 ， 其 Ｓ Ｕ之间的 内在联 系和区别 、有 利于企业 整 中， 以波士 顿 咨询公 司 （ Ｃ 和通 用 电器 公 体规划等 特点 。 Ｂ Ｇ） 司（ Ｅ） Ｇ 的评价方法最 为著名。这 两种方 法都 从业 务面临 的市场机会 和企业 业务竞争 力的 角度来 分析 和评价业 务状 况。市 场机会 ， 在 Ｂ Ｇ法中用业务 的市场成 长率 表示 ， Ｃ 而在 ＧＥ 法中用市场 吸引力指数表示 。用市场成 长率 市
战略管理的四种分析方法
一、I F E矩阵内部因素评价矩阵Internal Factor Evaluation Matrix,IFE矩阵,是一种对内部因素进行分析的工具,其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,根据各个因素影响程度的大小确定权数,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,最后算出企业的总加权分数;通过IFE,企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总,来刻划出企业的全部引力;IFE矩阵建立的步骤,下表是对瑟克斯.瑟克斯公司Civcus-civcus Enterprises进行内部评价的例子;瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：1 列出在外部分析过程中确认的关键因素- 因素总数在10-20个之间- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁- 首先列举机会,然后列举威胁- 尽量具体,可能时采用百分比、比率和对比数字2 赋予每个因素以权重- 数值由0.0不重要到1.0非常重要- 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性- 机会往往比威胁得到更高的权重,但当威胁因素特别严重时也可得到高权重外部因素评价矩阵案例分析案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析某移动增值服务公司,是一家专注于移动增值业务的服务提供商SP,主要业务为经营短信平台,提供彩铃、彩信、音乐下载,以及手机游戏等;该公司总部设在上海,在纳斯达克上市,目前已经有近千名员工,年营业收入超过亿元,上升势头非常好;但在另一方面,作为一个新兴行业的企业,该公司也面临很多威胁;这些来自外部的机会和威胁,既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的,也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的;因此,以其为例,来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处,比较有代表性;一、影响某移动增值服务公司的外部因素机会：1、移动增值服务市场增长迅速2、年轻人不断增加的消费能力三、对各因素评分评分的规则,范围为1-4;四、评分及加总五、分析按照教科书所言分析表A,加权分数总计为2.35,说明这家公司：1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应,比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；2、2.35低于2.5的平均分数,这说明,该公司在利用机会,抵销外部威胁不良影响方面,并不是做得最好;;,得不到发挥;在这种情形下,企业就需要提供和追加某种资源,以促进内部资源劣势向优势方面转化,从而迎合或适应外部机会;3.脆弱性优势+威胁;脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少;当环境状况对公司优势构成威胁时,优势得不到充分发挥,出现优势不优的脆弱局面;在这种情形下,企业必须克服威胁,以发挥优势;4.问题性劣势+威胁;当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时,企业就面临着严峻挑战,如果处理不当,可能直接威胁到企业的生死存亡;SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么2、确认企业外部环境的变化波特五力或者PEST3、根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制。
战略评价概述
第二节战略评价的步骤、方法与标准
二、战略评价的方法
（二）平衡计分卡 （2）内部管理角度。内部管理是企业提升价值、实现战略 略管理目标的必要条件。内部管理又可分为创新、生产经营 营和售后服务三个具体环节。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
二、战略评价的方法
（二）平衡计分卡 （3）创新与学习角度。企业的创新与学习主要依赖人员信 信息系统和企业流程的共同作用，其为其他三个方面的总体 体目标提供了基础框架。
第一节战略评价概述
四、 战略评价的特征
1.战略评价具有全局性 战略评价应该以企业全局为对象，符合企业总体发展的需 求。战略评价是包括战略的选择、制定与实施等过程在内 的全体战略活动，应追求战略总体效果。
第一节战略评价概述
四、 战略评价的特征
2.战略评价具有长远性 战略评价对企业现有的战略管理活动有着总结和限定的作 用，更对企业未来的长期发展具有规划、指导作用。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
三、战略评价的标准
（一）理查德· 鲁梅特的战略评价标准 3.可行性标准 战略实施是建立在企业的现实物质基础之上的。在战略实 施的过程中，企业的现实条件是否能满足战略需求，企业战 战略是否能最大限度地节约企业经营的成本都是战略评价 的重要标准。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
1.市场导向原则 企业所占市场份额的大小是衡量其竞争力的重要标准战略 评价也要从市场需求出发，将是否满足市场需求作为战略 评价的重要标准，根据市场变化对企业战略及其实施进行 及时的分析、评价和改善，以保证企业能够满足市场需求， 实现扩大市场份额的战略目标。
第一节战略评价概述
二、 战略评价的原则
2.长期性原则 企业的内、外部环境是时刻变化的，企业战略不但要适应 企业当前的环境，还要以企业的长期持续发展为出发点， 顺应行业发展趋势，为企业的长期发展提供指导。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论—战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表:strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会）、threats(威胁)。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项）和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔。
波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论-战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
战略分析方法
案例：
沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、 货物繁多和一站式购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它 的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制 力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他 国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定 市场。
培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的 信心
因为选择范围小而削 弱了大买家的谈 判能力
更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 方
顾客习惯于一种独特 的产品或服务因 而降低了替代品 的威胁
品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争 对手
通过集中战略建立核心能力 以阻止潜在对手的进入
因为没有选择范围是大买家 丧失谈判能力
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威 胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比 较分析可提供重要的内部战略信息。
二、内部环境分析工具
IFE矩阵（内部因素评价矩阵）
4.竞争态势矩阵（CPM）
竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相 对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱 点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。 编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括 外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
建立竞争态势矩阵的步骤：
战略管理分析方法
一、外部环境分析方法
1.PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观 环境又称一般环境，是指影响一切行业和 企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作 分析，不同行业和企业根据自身特点和经 营需要，分析的具体内容会有差异，但一 般都应对政治（Political）、经济 （Economic）、技术（Technological）和 社会（Social）这四大类影响企业的主要 外部环境因素进行分析。
企业的战略选择(SWOT法则)
图9—7 战略地位评估矩阵
4、SWOT模型的局限性
和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提 出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、 质量，现在的企业可能更强调组织流程。SWOT没有考虑到企 业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企 业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
（1）资金 （2）进入这个市场较早 （ 3） 有比较完整的销售网络 （4）统计技术比较先进 （5）居于市场领先地位 （6）知名度较高 SO 战略 应 该 以 市场 主 导的 身 份 力争扩 大市 场供给 以满 足日益增大的市场需求
WO 战略 应该努力降低成 本 ， 以更低的价格抢 占市场
ST 战略 应 该 首 先进 行 市场 化 程度比较高的沿海城市 应 该 用 更快 捷 的速 度 抢占市场， 抢占市场， 使我们在竞争中 处于有利地位
3、SWOT矩阵的构建步骤
（1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； 2 （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势； （5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略 填入格中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出的ST战略； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录得出的WT战略；
另一种是哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争 战略》中，提出的一种结构化的环境分析方法，有时 也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是： （1）产业新进入的威胁 （2）供货商的议价能力 （3）买方的议价能力 （4）替代品的威胁 （5）现有企业的竞争
2．优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功 所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的 优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、 稍弱或特弱划分等级。