竞争背景下电信企业营销渠道的建设与管理

竞争背景下电信企业营销渠道的建设与管理
王大顺长沙通信职业技术学院
[摘要]本文以电信企业营销渠道建设为主线，结合湖南电信的实践，从建立自营渠道体系、代营渠道体系、联营渠道体系三个方面，详尽地分析了如何建立全覆盖的、立体式的电信营销渠道体系。

同时，就提高渠道的销售能力和服务水平，提出应加强营销队伍建设，建立良好的激励机制，加强对渠道的科学管理，从而为营销渠道的建设提供强有力的支持和保障，提高电信企业营销渠道的忠诚度。

1 前言
改革开放以来，我国电信业持续高速增长，取得举世瞩目的成就，已由制约国民经济发展的瓶颈成长为带动国民经济增长的支柱，实现了历史性跨越，我国电信网络规模、用户数已跃居世界前列。

在高速发展的同时，电信业的竞争也日益激烈，经过剥离、重组、分拆一系列动作后，中国电信业“5+1”的竞争格局初步形成，六大电信运营商（中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通、中国卫通）将摆开战场，进行一场激烈的客户竞争、利润竞争、人才竞争。

中国加入WTO以后，外资进入我国电信运营市场，既有推动电信运营商改革步伐、改善国际化运营环境、扩大融资渠道等有利的方面，更有动摇我国电信运营商市场地位、争夺我国电信运营商优秀人才等不利的方面。

在这样的背景下，电信运营商必须采取有竞争力的营销渠道策略，并根据不断变化的市场环境改造自己的渠道体系。

2 竞争背景下的电信企业营销渠道分析
2.1电信企业竞争新形势简析
随着2002年5月16日，新的中国电信和中国网通正式宣布成立，中国电信业的改革与发展进入一个新的历史时期。

现有国内运营商的整合，全球电信重量级运营商可能的市场进入，将带来一种前所未有的竞争态势。

⑴各企业激烈争夺市场份额。

⑵价格战将是电信企业在竞争中运用的最重要的竞争手段。

⑶竞争趋势变得更加强调成本和服务。

⑷技术的进步将会削弱各电信企业原有的优势，分流话务量的手段将会越来越多。

⑸各运营商将加强与增值业务开发商的合作，形成“双赢局面”。

2.2新形势下电信企业营销渠道存在的问题
⑴渠道功能没有全面发展。

⑵渠道的覆盖存在结构性缺陷。

⑶渠道销售能力不强，渠道体系不完善
⑷渠道忠诚度不高
⑸对于营销渠道的建设研究不够
2.3新形势下电信企业营销渠道建设与管理的基本思路
⑴确定接触和服务优先客户群体的最有效的渠道。

⑵通过明确的业绩指标和适当的激励机制积极地进行渠道管理
⑶建立有效的机制以沟通产品知识并有效地收集最新的市场信息。

⑷积极管理所有与客户接触的环节和渠道，确保服务水平在客户的整个体验中的一致性。

⑸认识建立战略合作的价值，并选择适合的合作伙伴。

⑹要根据不同业务的特点选择不同模式的营销渠道。

2 全覆盖、高效率的电信营销渠道体系的构建
2.1建立高效的自营渠道体系
⑴全面实施大客户经理制，构建大客户营销渠道
第一，建立大客户经理制，积极开拓市场，服务于大客户。

大客户经理对外代表电信企业，对内代表大客户，随时为大客户解决任何通信业务问题，并为大客户代理、代办各类电信业务，使客户可以随时享受到高质量的服务。

第二，建立和完善大客户基础资料，并使大客户经营分析制度化。

首先要在纷繁复杂的客户群中辨别出谁是大客户、谁是重要客户、谁是潜在大客户。

其次要摸清大客户单位所处的行业、规模等情况，其对电信各项业务的需求状况。

再次，要准确了解大客户使用电信管线资源情况，如光缆纤芯、管道子孔、传输通道等的占用情况。

第三，制订个性化的大客户营销策略。

进一步对大客户进行市场细分，可分为金融证券类、党政军类、外贸类、酒店类、制造企业类等。

要制订个性化的营销服务策略，提供区别于竞争对手、区别于公众客户的产品和服务。

第四，加强大客户营销服务队伍建设。

必须大力提高大客户机构在电信企业中的地位，提高客户经理的各项待遇，充分授权，只有这样才能使电信企业内部素质高、懂技术业务、善于公关的优秀人才心甘情愿地充实到大客户营销服务工作中。

搞好大客户服务牵涉到企业的方方面面，光靠客户经理显然是远远不够的，还要加强后台的支撑。

必须形成一个虚拟的“大客户服务团队”，这个团队的成员除了客户经理之外，还要包括运行维护、工程建设等各部门人员。

运维等后台支撑部门要树立“大营销”、“大服务”的理念。

⑵实施“营维合一”社区经理制，构建商业及公众客户营销渠道
“营维合一”是指将电信企业传统的终端客户营销体系和终端设备维护体系合二为一，实现电信营销网络和维护网络在终端用户的全面融合，由相对固定的机构和人员按分片包干的形式担当起电信企业营销、维护等综合服务的重任，为广大用户提供便捷、优质且极富情感色彩和个性化的综合服务。

其核心内容是营维合一、用户至上、分片包干、亲情服务。

实行“营维合一”是湖南电信进入新世纪以来在营销服务渠道上所进行的一项重大改革，也是推进湖南电信快速发展所实施的一个重要战略决策。

营维合一”自2001年10月开始在湖南电信实行以来，作为湖南电信针对商业及公众客户构建的营销服务渠道，已取得了初步的成效。

一是提高了服务质量。

主要表现在降低了障碍发生率和客户投诉率。

2002年上半年全省的用户投诉比去年同期下降了30％。

电信用户满意度从2000年的全国第25位提升到2001年的全国第9位。

二是促进了业务发展，提升了企业效益。

2002年上半年电话放号完成年计划的76％，宽带用户完成年计划的115％，收入完成年计划的50％。

三是最大限度地发挥了现有人力资源的作用。

全省5300多名维护人员在不减少原有维护工作量的基础上，又增加了业务营销工作，极大地充实了一线的营销力量。

⑶建设客户服务中心，构建电话营销服务渠道
客户服务中心建设的总体目标是建成电信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。

它通过以电话为基础的多种通信渠道为客户提供有关电信业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务，它是以本地网为中心集中处理，具有人工/自动、被动呼入/主动呼出的服务平台系统。

湖南省电信公司于2001年着手建设电信综合客户服务中心，取名叫1000号综合服务系统。

客户1000系统整合了原有的112、114、170、180、189、礼仪电报、96112、固话短信、话费自动催缴、网上营业厅等服务项目，既是电信服务的投诉处理中心，又是积极开展电话营销的一种新的营销渠道。

⑷标本兼治，完善营业厅窗口营销渠道
营业厅是电信企业直接面对客户的窗口，要能体现电信企业的品牌、形象；营业厅应能办理电信企业的所有业务，确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务；应该通过规范服务和提高窗口营业人员的素质来确保服务水平从而提升销售能力；通过设立导购小姐、VIP室、业务资料以及常抓不懈的检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平，及时纠正窗口服务中的不规范行为。

为提升窗口营销渠道服务水平，湖南电信营业厅装修的风格、标识、用材及用具都按企业CI规范的要求进行了规范，添置了必要的便民设备，实施矮柜台面对面服务，营业人员一律站立服务；通过严格的笔试和口试，从社会上招聘了一批具有大中专学历、品学兼优的新生力量，充实窗口营业，转换机制，提高人员素质；以星级服务员评定为切入点，彻底改善前台窗口服务；通过暗查暗访、社会监督等手段强化督促检查，保证窗口营销渠道的工作到位，并通过在各营业厅设立客户意见簿等形式加强对市场信息的收集、分析。

2.2 建立高效的代营渠道体系
⑴推行“三代合一”，构建农村市场的营销渠道
“三代合一”（代营、代维、代收话费）是指农村支局的模块点将电话业务发展、电话的收缴、线路维护和模块设备的看护交给社会代办渠道来完成，电信部门按照业务代办政策和模块点维护质量的好坏核定模块点的代维和代办酬金。

它以提高企业劳动生产率、大力拓展农村通信市场、改善农村电话用户的通信服务质量和提高企业经营效益为主要目的。

农村支局模块点代办统包责任制，是湖南省电信公司在“百万电话大行动”及“三百万工程”中，为切实解决农村电信点多面广、基础管理薄弱、市场拓展缓慢这一普遍存在的弊端，摸索并逐步完善的一种营销服务渠道。

推行农村支局模块点代办统包责任制后，极大地促进了农村通信的发展。

一是农话用户快速增长，农话通信收入大步攀升。

推行该办法之前湖南电信农村电话用户不足150万户，现已达到352万户；1999年湖南农话通信收入只有6.27亿，2000年达到13.53亿，2001年已达到16.26亿。

二是大量节约了建设投资。

与传统的农村通信建设方式相比，村级模块建设大大节约了投资。

以常德分公司为例，该分公司在“20万电话大行动”通信建设中，节省线路设备、主机配套设备、安装测试费、勘察设计费共计9935万元。

三是大大减少了企业用工，降低了企业运营成本。

按照全省现有电话用户数量，采取这种方式减少用人800人左右，每年可减少人力成本2240多万元。

四是解决了农村欠费问题。

1999年全省农话欠费率高达10%，2000年下降到5%，2001年已下降到1%。

五是提高了农村通信服务质量。

从1999年以来，农村电话障碍投诉量与上年相比呈逐年下降趋势，2000年下降了61%，2001年下降了57%，农村电话障碍修复及时率逐年提高，2000年为97%，2001年为98.3%，2002年1季度已达98.9%。

⑵推行城市代办，构建城市市场的代营渠道
城市电信市场有着不同于农村电信市场的特点：竞争白热化，为用户转网提供了极大的方便；消费层次和消费习性多元化，对电信业务的提供和经营管理提出了更高的要求；用户消费意识普遍觉醒，自我保护意识增强；用户群庞大，流动人口多，加大了业务管理难度，也为恶意消费提供可乘之机。

因此，也必须有适当的代营渠道作为电信企业自营渠道的补充。

①选择合适的营销伙伴作代办员。

长期营销伙伴有专门的营销场所、长期的营销约定，如公话代办点；短期营销伙伴是指企业为了促销某种业务，依托公共关系开展的突击性经营活动所需要的合作伙伴，包括季节性经营活动主办单位或个人。

有的地市电信公司为了发展沿街出租电话，选择工商行政管理人员作为营销伙伴；还有的地市分公司依托教育管理部门或学校的领导创建校园网，收到良好效益。

②加强对代办员的管理和业务监督。

第一，加强业务辅导，对代办员进行业务知识培训；第二，约法三章，除了共同的行为准绳——《电信条例》外，还需约定的内容有经营范围、经营规则、禁忌条例等；第三，利益分享，只有合理的业务推销酬金，企业才能建立与代办员休戚与共的关系。

⑶实施特许经营
特许经营的运作方式是：特许人需要开发一整套经营模式或某项独特的商品、商标、专利等，将其转让给受许人，让其独立开展业务。

电信企业的著名品牌拥有巨大的商誉和无形资产价值，具备长期开展特许经营的能力和条件，要通过实施特许经营，打出类似于“麦当劳”、“肯德基”一样的电信企业营销网点品牌。

电信企业引入特许经营的实际操作可分下列几步：
第一，做好形象和品牌设计。

必须统一使用电信企业的品牌和标志。

第二，做好电信业务的开发和包装。

第三，制定特许经营管理制度。

包括：市场调查、商品组合、客户管理等。

第四，依法明确特许经营的管理关系。

第五，制定有长期激励作用的奖惩标准。

第六，建立特许经营组织、培训与管理机构。

2.3建立高效的联营渠道体系
构建联营渠道体系一方面可以使电信企业减少对自身销售渠道的建设投入，充分发挥社会资源的作用，使电信业务得到最有效的推广；另一方面也可以使电信企业有效控制人力成本和建设投资支出，完善企业的内部控制。

有效利用联营渠道体系，可以促进市场销售的快速增长。

⑴尝试虚拟经营，建设虚拟营销渠道
虚拟电信运营商是指本身不具备覆盖全国的骨干网络资源，依靠租用或转售方式提供电信服务的新型电信运营商。

实施虚拟经营，要切实做好下列工作：
首先，作为盟主的电信企业要加强对参与虚拟经营的成员企业的资质审定，选出一批具有不同核心竞争专长的合格的合作伙伴。

其次，电信企业要加强对品牌和服务质量控制。

要通过虚拟经营提升企业的品牌形象而不要损害企业的品牌形象。

另外，还要加强服务质量管理。

第三，要加强对虚拟经营的激励和风险管理。

电信企业一方面要制订虚拟经营的激励措施，确保每个成员企业的基本利益；另一方面要加强风险管理，制订应急措施，防止虚拟经营给企业带来过高的风险。

第四，电信企业必须建立一套可靠、有效的管理信息系统作支撑，保证企业与协作者进行及时的信息沟通。

⑵开设电信服务超市
首先电信服务“超市”应有齐全的业务和多功能的服务种类，客户能随手可得各种电信业务和服务。

其次，结算便捷。

客户能在此使用多种信用卡，并只需在一处结算，就像在日常的大型超市既能买到家用电器又能挑选针织服装那样，让进入“超市”的客户“一张单子敲定一批业务”。

第三，电信服务“超市”也应有“批零兼营”的功能。

还可实行“会员制”，给予经常来超市消费的客户一定的优惠。

3 电信企业建立高效营销渠道体系的保障措施
⑴加强营销管理人才队伍建设
营销管理人员较合理的模式：从技术转向营销。

电信营销人员要随时解答客户提出的问
题，扮演着客户的专业顾问的角色，技术不过关，对用户的提问含糊其辞，会让用户觉得你不够专业，对你失去信心，这是营销之大忌。

招聘电信营销岗位的人才，最好招有技术背景的人才，否则，竞争对手的策略你根本看不到本质，与自己相比也比不出优劣。

在我们向国际化电信企业迈进过程中，对营销人员的素质要求已经达到复合型人才的标准，除业务、技术外，还将涉及到外语水平、公关才能等多个方面。

⑵渠道成员和营销人员的培训
要制订出全面的培训计划。

既要对代营渠道体系的代办员、代理商和联营渠道体系的合作伙伴进行培训，又要对自营渠道体系的大客户经理、营维合一社区经理、窗口营销人员、电话营销人员进行培训。

要确定合适的培训内容。

一般应包括电信企业自身基本情况、电信企业产品知识、服务标准、市场知识、销售技巧、顾客激励等。

⑶多管齐下，提高各个渠道的服务水平
第一，各个渠道都要坚持“用户至上、用心服务”。

将用户放在一个至高无上的位置，把用户的需求、用户的利益作为企业一切经营活动的出发点；服务精益求精，事事处处细心，提高用户的忠诚度。

第二，加大督促考核力度，确保各个渠道的服务规范到位。

要按照“方便用户、适应竞争”的原则，进一步理顺各个渠道的业务流程，完善服务体系；要采取奖罚并举的办法，落实各个渠道各个环节的责任制。

第三，各个渠道要认真、妥善地处理好服务和营销过程中的敏感问题。

⑷有效的激励机制与渠道积极性的调动
改革企业内部的分配机制，对自营渠道体系的每个员工，要实行个人收入与营销业绩全额挂勾浮动，上不封顶，下不保底的分配办法；相应的营销公关费用也要落实到位。

同时，正确处理与中间商的关系，并充分发挥渠道成员的协同作用。

在电信企业力所能及的情况下，对代营渠道体系和联营渠道体系的渠道成员予以扶持，实现“捆绑发展、合作共赢”。

4 结论
当前，电信发展的市场环境、政策环境和竞争环境都发生了巨大的变化。

同样，顾客的消费观念也逐步发生了变化，从单纯的买卖行为向追求购物环境、服务态度、售后服务等高附加值转变。

面对这样的环境和变化，电信企业必须高度重视营销渠道的建设和管理。

构建
起高效的营销渠道体系，无论是从促进电信企业持续发展的角度，还是从满足客户需求的角度，都有着十分重要的意义。

这一渠道体系是多种针对不同特点客户的渠道的有机集合，共同构成一个全覆盖的、立体的、高效的渠道网络（见图1）。

渠道体系建立后，还必须进行有效的渠道管理，采取有效措施提高每个渠道的销售能力、服务水平和忠诚度。

这些措施包括：加强营销管理人员队伍建设；认真对渠道成员和营销人员进行系统的培训；通过加强销售队伍监督等手段，多管齐下，提高渠道的服务水平；通过渠道激励、评价渠道成员绩效等有效的激励机制，调动起各个渠道的积极性；从战略的高度做好渠道控制。

电信企业营销渠道的建设和管理是一个不断探索、不断完善的过程，不可能一蹴而就，渠道的有效性也有待在市场竞争中加以检验。

随着电信企业内、外环境的变化，提高渠道销售成效、渠道管理水平和客户服务水平的巨大机会已经出现。

只有以战略的眼光看待这一机会，创造性地规划和建设好营销渠道，才能有效地应对与机会伴之而来的巨大挑战。

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