大客户价值分析报告总结

成本
部门成 本
51% 网络折旧、 修理费等网
络成本
3% 董事会费等 企业支撑成
本
虚作业成本 前端作业成本 后端作业成本 网络元素成本
客户群 产品
P1 P2 …
C1 P1 P2 …
C2 C3 …
C1 C2 C3 …
C1 C2 C3
P1
C1 C2
P2 P1
… P2
…
… C3
…
❖作业成本法的应用对中国电信具有重要的意义：业务定 价、效益分析、互联成本、预算、成本管控等
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收入与业务的特点：
分析案例－按收入段利润分析
1万元以下的大客户是本地/长途语音类业务的消费主体，均超过30％ ；而10万元以上的大客户则是数据类业务出租电路和数据的消费主体，均 超过50％；而其他业务（主要指800和电视会议）几乎全部是由10万元以 上的大客户使用。这说明客户的经营规模、经营方式和通信费用支出比例 等因素影响着客户通信业务的构成及比例。
大客户的特点决定了其客户价值评估的多样性及复杂性
Q2 Q1 Q
E Q1 Q1 P2 P1 P
P1
P1
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大客户价值的多维分析方法 客户价值的全方位多角度分析
直接利润
间接收入
有
形
价
值
社会地位
无
行业地位
形 价
当前
潜在
品牌效益
值
客户价值（V）＝（历史价值）＋当前价值＋潜在价 值
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客户价值指标的相关研究
前端作业举例
农村统包管理 营业厅业务管理 经销商业务代办的渠道管理 代理商业务代办的渠道管理 客户等级服务管理 客户信息管理 客户服务规范和质量监控 客户信息服务（查询、咨询、业务申请等） 故障/投诉的受理
计费规划、控制和实施管理 收款管理 欠费管理
产品相关技术研究和管理 新产品、新业务开发管理 针对客户群的成熟产品研究 产品管理 公免业务管理 特殊通信和重点通讯、临时通信
增量成本下
250.0%
收入利润率＝利润/收入 成本利润率＝利润/成本
200.0%
150.0%
大客户总的收入利润
率与成本利润率均高
100.0%
于其它客户群
50.0%
0.0%
大客户 其它客户
收入利润率 72.5% 58.8%
成本利润率 295.8% 154.2%
60.0% 50.0% 40.0%
完全分摊成本下
互联互通策略研究、实施制度等管理 管理与其他运营商之间的网间互联、网元出租业务
8
业务费、广 告等直接分 配的成本
工资福利、 水电等部门
成本
部门作业 成本
网络折旧、 修理费等网
络成本
董事会费等 企业支撑成
本
网络元素 成本
客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本
计算客户群总成本
客户群专属 1 成本
2
大客 商客 公客 流动客户
3
产品成本
产品总成本
10
累积的平均利润
120/20原则
160 140 120 100
80 60 40 20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 平均用户数
利润额
11
第一部分：大客户价值定量分析
12
客户价值分析案例－总体利润比较
单位：元、 户
（ -29 %% ） （ --38 %% ）
5% 3% 3% 5% 3% 3.5% 8% 3.5%
13 客 户 最 近 一 年 业 务 的 转 网 情 况
6%
14 客 户 对 电 信 企 业 的 综 合 满 意 度
8 .5 0 %
15 客 户 使 用 中 国 电 信 通 信 费 用 占 其 总 通 信 支 出 的 比 例 5%
特征类指标：主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、 区域、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特征属 性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有 无子女等。
目前，客户价值的研究更多的集中在对公众客户上，对大客户价 值的研究还相对缺乏
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大客户价值评估指标设计初步方案
一是由于“业务覆盖”不同形成的，高收入大客户业务种类相对丰富，相同的营销费用可能是针对 较多的业务种类进行的，单位销售成本可以促进多业务收入增加；
二是由于“规模经济”，高收入客户的收入基数较大，营销费用的增加远远低于收入的增长额。
高收入的大客户（尤其是2万以上的）具有业务构成和收入基数的优势，同时营销费用的产出效 率又高，因此可以适当加大营销费用预算。
2001
价值
引入非货币价值
不涉及客户未来的 价值预测
发展趋势：客户的货币价值 客户的当前价值
非货币价值 潜在价值
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大客户与其它客户特点
直接收入 间接收入 营销费用 社会影响力 行业影响力 新业务的促进 流失性
大客户 高
多
高
高
高
其它客户 低
少
低
低
低
多
高（超价格弹性）
低（价格弹性）
高（低收入） 少
低（公费或高收入）
15
分析案例－收入与营销费用
收入与营销费用
百元营销费用 产生的收入
❖10000 ❖9000 ❖8000 ❖7000 ❖6000 ❖5000 ❖4000 ❖3000 ❖2000 ❖1000 ❖0
❖大于10万 ❖2万-10万
❖1万-2万
❖1万以下
❖每百元营销费用产生 ❖的收入
客户收入段
可以看出随着客户收入的下降，每百元销售费用创造的收入也迅速下降。不同收入段的差别很 大，10万元以上的客户营销费用对收入的拉动更为突出，是2－10万元客户的3倍，是1万元以下客户 的9倍。这主要有两个原因：
注：1、总客户数中包括PHS用户；2、大客户为收入2000元以上的客户及党政军客户；3、利润 不包括其他业务利润；3、大客户以0.2%的用户数，占收入的21%，利润的24%－25%。
100.00%
0.20%
100%
0.20%
90.00% 80.00%
19.5%
21%
24.1%
70.00%
60.00%
类别 客户贡献类
（ 40% ）
客户特征类 （ 34% ）
客户关系类 （ 26% ）
序号
指标
权重
1 平均每月计费收入
35%
2 对 公 众 客 户 群 /商 业 客 户 群 收 入 贡 献
5%
3 对客户的单独运维或营销成本的投入 4 客户累计欠费时间 5 价格敏感度 6 新业务使用 7 带宽业务所占比例 8 社会及政策影响力 9 客户自身经营状况 10 对 客 户 未 来 一 年 电 信 业 务 需 求 的 预 测 11 客 户 在 价 值 链 中 的 作 用 12 客 户 对 电 信 服 务 的 依 赖 度 和 需 求 度
30.0%
本 地 电 话 长 途 电 话 基 础 数 据 互 联 网 出 租 电 路 20.0%
大 客 户 6 9 . 8 % 7 8 % 6 4 . 6 % 8 5 . 5 % 7 0 % 10.0% 其 它 客 户 5 7 . 6 % 6 7 % 5 8 . 2 % 6 8 . 5 % 6 1 . 7 % 0.0%
17
目录
大客户价值评估体系
18
第二部分：大客户价值评估体系
19
进行大客户价值评估的意义
1、将企业关注的重点从单纯的收入引向关注 客户价值，关注有价值的客户。分析哪 些客户是高价值客户，哪些客户是一般 价值客户？哪些客户属于低价值客户？
高价值客户 较高价值客户 一般价值客户
低价值客户
客户价值金字塔
要分摊共同成本，更多的是测算其增量成本。
普通电话
可视电话
a
c
b
B
C：为共同成本
6
未来成本盈利模型-作业成本法（ABC）
输入
固定资产 折旧
通信业务 成本
营业费用
管理费用
财务费用
营业外收 支
动因输入：非财务信息（如业务量、用户数、房屋面积等）
输出
业务费、广 23% 告等直接分 配的成本
23%
工资福利、 水电等部门
增量成本下
收入利润率
成本利润率
完全分摊成本和增量成本下，从大客户的收入 利润率可以推出，每百元收入中大客户为企业 带来的利润比其它客户分别高5.8元和13.7元。
大客户 其它客户 企业平均
35.4% 29.6% 30.7%
57.5% 43.8% 46.5%
本 地 电 话 长 途 电 话 基 础 数 据 互 联 网 出 租 电 路 大 客 户 4 4 . 6 % 2 2 % 2 4 . 8 % 7 5 . 9 % 3 . 1 % 其 它 客 户 3 1 % 2 2 . 1 % 2 5 . 7 % 5 0 . 9 % 7 . 2 %
16 双 方 维 系 服 务 关 系 的 时 间
4%
17 与 大 客 户 的 互 惠 关 系
2 .5 0 %
专家测 评
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大客户价值评估软件
大
客
户 经 理
客户 A
客户 B
。。。。 客户 N 。。
输入
客户信息
评 直接贡献
计 算 机
估 模
型 当前价值
客户特征
客户关系
潜在价值
忠诚度
指标体系 影响力 评估结果
分
分析
析
者
决
价值分析
营销策略
决策支撑
策
者
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大客户价值评估分析内容
方法
价值分析
1、总体价值分析
2、当前价值分析
目的
涉及指标
将大客户按价值划分级别，识别最有价
全部
值的客户
比较不同大客户给企业带来的收益 1、2、3、4
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分析案例－累计收入与累计利润变化趋势
3000 2500 2000 1500 1000
500 0
大于10万 大于2万
大于1万
全部
累计收入 累计客户数 累计利润
从图中可看出，“1万5”为一个重要的拐点，在1万5千元以后累计客户数曲线陡 峭；而累计收入和累计利润曲线则相对平缓，尤其是利润曲线增长缓慢。这说明 随客户数的大幅度增加，累计利润并未随客户数的激增而有明显变化。 大于2万的客户共计211个占客户数的9%,但累计收入占总收入的62％，累计利润占 总利润的57％，符合大客户内部的“2/8”原则，是大客户中的“大客户”。
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营销战略规划 广告管理 宣传管理 展览管理 市场调研、分析和预测 市场经营分析
直接销售 客户经理销售 社区经理销售 农村统包销售 电话销售 网上销售 营业厅销售 销售监控 销售支持 处理订单 业务开通 户线竞争/攻楼计划 营销主渠道管理和建设 大客主渠道管理 商客主渠道管理 公客主渠道管理 10000号主渠道管理
1
内容结构
大客户价值定量分析 大客户价值评估体系 大客户价值评估软件
2
目录
大客户价值定量分析
3
第一部分：大客户价值定量分析
4
对“利润”的理解
整体效益分析目 的
利润
收入
完全分 摊
成本
运营决策目 的
利润 收入
增量成 本
完全分摊成本：将企业所有的成本分摊到所有的业务中，包括共同成本根据不同的动因分摊到 各个业务中。 增量成本：指企业扩大一定数量的产品或服务而需要增加的额外成本，即 不包括共同的网络折 旧及管理费用等。增量成本是业务经营的盈亏平衡点，如果收入低于增量成本的话，企业则完全 是亏损经营，因此增量成本对确定业务发展策略起着更为重要的作用。
网通的客户价值模型 交易类指标：主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易 额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周 期、销售预期金额等。
财务类指标：主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周期，平 均欠款额、平均欠款率等。
联络类指标：主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数/比例、 投诉次数/比例、建议次数/比例等。
5
盈利性分析的差异性
如果普通电话业务成本定义为（a+c），则可视电话成本为（b）（增量成本）
如果电话业务成本定义为（a+部分c），则可视电话业务需要收回（b+其它c的
成本），c的成本由普通电话业务和可视电话业务共同收回（完全分摊成本FAC）
业务成本分摊方法不同，其盈利性则显著不同.一般而言，新业务(新项目)不需
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进行大客户价值评估的意义
2、建立大客户价值金字塔，根据客户价值细分客户群，指导营销策略的制 定。通过客户价值的进一步分析，开展差异化客户管理和营销，合理分 配企业资源。
高价值客户
较高价值客户 一般价值客户 低价值客户
潜 在 价 值
忠诚忠
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进行大客户价值评估的意义
3、不断提升客户价值，从而提升企业自身价值。客户是价值创造的起点 和终点，企业通过满足客户需求创造价值，提升企业的盈利能力
客户
客户关系
电信企业
客户特征
客户贡献
企业价 值
客户价 值
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大客户价值研究_既是重点又是难点
学者
定义
优点
不足
Benson 1992
利润
简洁
仅是客户当前利润 基础上的分类
Wavland 1997
利润 涉及到客户未来利润
Kelly 1999
利润
涉及到客户未来利润
将客户价值和客户 忠诚度分裂开来
Achim Walte 利润及非货币
50.00% 99.80%
5大0客% 户 99.80%
其它客户
40.00%
80.5%
79%
75.9%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
用户数
增量 成本
收入
ຫໍສະໝຸດ Baidu利润
0%
用户数
14.6%
21%
85.4%
79%
完全分摊
成本
收入
24.7%
75.3%
利润
13
分析案例－不同客户群利润率比较
300.0%