海外并购劳工法律风险与应对

企业海外并购劳工法律风险是指中国企业在海外并购过程中或海外并购后，因目标企业所在国劳工法律法规发生变化或违反目标企业所在国劳工法律法规、违反与目标企业所在国劳工合同约定、怠于行使在目标企业所在国劳工方面的权利、实施不当的行为而引发的法律风险，主要表现在以下几个方面：
一、劳工参与并购法律风险
我国企业在海外并购过程中，遭遇劳工参与并购法律风险的情形主要有：第一，侵犯劳工知情权的法律风险。

对于涉及劳工切身利益的工作环境、工作程序、工作条件、工作对象、工作机会等是事项的变更，劳工有事先知悉的权利。

第二，侵犯劳工决策权的法律风险。

中国企业海外并购过程中，若目标企业劳工的决策权被侵犯，则必然会导致企业承担相应的法律责任。

二、劳工工会法律风险
工会是各国劳工根据本国宪法、工会法等法律依法组建起来的自治性组织。

结社自由权作为一项基本权利为国际社会广泛认同，并被许多国家的立法所认可。

《联合国世界人权宣言》第２３条第４款规定：“每个人都有权设立和加入工会以保护其利益。

”在许多国家，工会作为劳工权益的代言人，在维护劳动者权益、抵制企业对劳工权益的侵害、缓解劳资矛盾方面起着非常重要的作用。

因此，在进行海外并购时，需要对目标企业的工会予以关注。

一些东道国的法律规定，目标公司若有意接受境外投资或进行并购，应当征求工会的意见。

在这种情况下，工会可能要求目标公司承诺并购后不得裁员或降低现有雇佣条件。

投资方在并购尽职调查和谈判阶段需关注目标公司是否做出过此类承诺。

如果企业在并购后计划搬迁、裁员或关闭，则应事先和工会做好沟通工作，以免员工在工会的领导下产生发生大规模纠纷、抗议或罢工。

在某些东道国，法律允许工会以自己的名义起诉或被诉，如工会认为企业在搬迁、裁员或关闭过程中存在任何不当行为，可能对企业提起诉讼以兹解决。

三、劳工合同法律风险
劳工合同法律风险是中国企业海外并购中所面临的劳工法律风险中最为常见、数量最多的一类法律风险。

主要包括：
１．劳工合同订立阶段的法律风险。

一是不与劳工签订劳动合同，或仅仅进行口头约定的做法，必然存在法律风险；二是合同形式不符合某些国家的法律规定；三是合同内容有违
该国法律规定。

如有些国家法律对劳动最低工资薪酬、劳动时间、休息休假、罢工权等内容进行了特别的规定，中国企业在与当地劳工签订劳动合同时，若合同没有遵循相关强制性规定，就会导致法律风险的产生。

２．劳工合同履行阶段的法律风险。

在劳工合同履行阶段，中国企业所遭遇的劳工法律风险即体现在对劳工法定权益和约定权益的侵害。

如联想并购ＩＢＭ后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，据称，一个主要的原因就在于这些职工难以接受联想的行为方式。

３．劳工合同变更、解除阶段的法律风险。

中国企业在与当地劳工签订劳工合同后，在什么样的情形下可以行使解除权，什么样的情形下不能行使解除权，在行使解除权时是否需要给予经济补偿等等问题，中国企业都必须要有清楚的认识。

四、劳工争议法律风险
在中国企业海外并购的过程中，无论是因为执行劳动法律、法规而引发争议，还是因为订立、履行、变更、解除和终止劳动合同而引发争议；无论是由于中国企业的过错而引发的争议，还是由于劳工的过错所引发的争议，只要劳动争议一旦产生，就意味着中国企业法律风险的承担。

五、政府劳工管制法律风险
第一，违反平等就业规定的法律风险。

许多国家对平等就业有明确的法律规定。

中国企业完成海外并购后，常常雇佣当地劳工从事生产经营活动，在这一过程中，如果出现以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准的行为，或同工不同酬，就会被认为是就业歧视，中国企业需要为此承担相应的法律责任。

第二，违反当地人员最低雇佣比例规定的法律风险。

中国企业在完成海外并购后通常会对目标企业的劳工进行调整或裁减，此时要特别注意目标企业所在国对裁减人员的各种要求以及雇佣当地人员比例等要求。

第三，违反职工安置规定法律风险。

中国企业应当严格按照并购方案中对职工安置的相关规定对目标企业职工予以妥善安置。

第四，不履行告知义务的法律风险。

如实告知义务是各国劳动法规定用人单位或雇主的一项法定义务。

中国企业在招聘雇员时，若怠于履行此项义务，便可能引发争议，导致法律风险的产生。

二、海外并购劳工问题的主要关注点
各国境外投资准入的法律规定具有相似性，但是各地的劳动法律制度却往往与当地历史文化环境结合相关、差异极大。

敲开境外投资的大门后，迎接中国企业的，也许是当地劳动法律制度的“泥潭”。

如何避开“泥潭”并取得预期收益，企业应额外关注当地的劳动法律风险控制和管理。

以下将对投资东道国劳工风险的几个主要方面进行分析。

（一）工会组织和员工的罢工权
一些国家的法律允许存在多个组织体系互不相同的独立工会，工人可自愿选择加入任何一个工会或组织建立新的工会，并且，法律可能赋予工会许多权利，工会可在境外绿地投资或并购、企业经营、甚至企业搬迁、裁员和撤出投资的过程中发挥重大影响。

首先值得一提的是，在一些国家，目标公司有意接受境外投资或进行并购之前，需要征求工会的意见。

而在征求工会意见时，工会往往要求目标公司（卖方）承诺在相当时间内不得裁员或降低现有雇佣条件，则投资方在并购后需遵守当时卖方的承诺。

其次，在投资完成后的企业经营中，大多数国家的法律允许工会代表员工与企业进行集体谈判，并且赋予了工会领导工人为争取劳动权益合法罢工的权利。

再次，在某些国家，同一企业的员工可参加不同的工会，则企业在经营中需同时处理并理清和多个工会的关系。

实践中，企业可在法律允许的范围内选择与代表绝大多数员工的一家工会进行谈判，并通过协商，将该谈判形成的条款条件适用于其他工会的员工。

最后，如企业准备搬迁、裁员或关闭，也需衡量具体情况处理好与工会的关系，以免发生大规模纠纷、抗议或罢工。

因为一些国家允许工会以自己的名义起诉或被诉，如工会认为企业在搬迁、裁员或关闭过程中存在任何不当行为，可能对企业提起诉讼以兹解决。

（二）解雇及裁员
并购之后，对于被并购公司的经营模式、业务结构很可能有较大调整，并且随着经济环境的变化，企业可能需要解雇某些员工或进行大规模裁员。

此时，中方投资者应注意投资东道国劳动法律规定中关于解除或裁员的条件、程序和经济补偿的内容。

各国秉承的劳工保护的理念有很大不同，劳工解除及裁员的法律规范也是各国差异较大的一个方面。

某些国家的法律对于解雇的要求很宽松，如美国、香港和巴西等国家和地区。

这些国家和地区实行“自由雇佣”制度，除非某些法定的特殊情况（如歧视），雇主可无需任何理由即解除与员工的雇佣关系。

相反地，一些国家法律对解除的条件和程序却规定得极为严格。

例如根据印度法律，若解雇（或裁退）已连续为同一雇主工作一年以上的员工，在裁员之前，雇主应提前一个月以书面形式通知员工，陈述裁员的原因、截止日期及以及通告期内的员工工资水平，并向员工支付补偿。

此外，雇主还须就此事先通知相关政府机构。

在某些特殊情况下，雇主甚至须在裁员之前取得相关政府机构的批准。

一些国家对解除员工的补偿标准要求很高，往往给中国投资者造成高额的裁员成本。

TCL 集团2006 年因亏损进行的欧洲业务重组，涉及的裁员人数达450 人之多。

由于欧洲裁员补偿标准很高，TCL 的裁员成本高达人均10 万美元。

而随之而来的诉讼案件又将TCL 拖入泥潭，TCL 依然在为2004 年的两起跨国并购埋单。

中国企业一旦投资于对解除员工限制较高的国家，必须要熟悉在该国进行解雇或裁员的法律规范，以免出现随意解除员工而导致高额的诉讼索赔以及行政处罚的可能性。

（三）用工制度
如何高效、充分地利用和整合被并购企业的人力资源，以便日后顺利开拓海外业务是中国企业在进行海外投资时需要考虑的又一重要问题。

一般来说，在实现海外投资后，中方投资者会基本保留目标公司的前员工，同时委派自己的管理人员到目标公司进行管理。

因此，这就需要中国投资方充分了解目标国法律在雇用本地员工和外国员工上的法律要求。

如雇佣当地员工，应遵守当地法律对于就业保护、雇佣方式（如临时雇佣、固定期限雇佣和无固定期雇佣）的法律要求，并在法律允许的范围内选择经济有效的方式。

当今各国都越来越重视劳动者的公平就业权，禁止企业因性别、年龄、种族、宗教信仰等原因对劳工进行就业歧视。

同时，对于一些弱势群体给予特殊的就业保护政策。

比如在加蓬，如果一个临时工持续为某雇主工作一周以上，便自动转为长期工，因此雇主与其解除劳动关系应支付一定的工资及交通和失业补贴。

而中国某工程公司在加蓬的建设项目中，因不了解法律要求而使用了大批“临时工”后在工程结束后予以解雇，最后遭工人抗议和起诉。

当地法院判决该公司为解雇的临时工支付相当于已付全部工资的大笔补贴。

此外，目标国劳动法律的其他重要方面也不容忽视。

比如，企业在测算人力资源运营成本时，应额外关注当地劳动法律规定的企业应为员工提供的保险和福利，员工加班费标准和法定假期的长短。

这些因素可能直接影响到人力成本的控制和投资收益。

再比如，各国法律关于劳动者的工作时间、加班限制、最低工资以及是否禁止夜班等劳动标准的规定也不尽相同，企业很可能会因为操作不合规而面临法律风险。

在派遣中方管理者到境外目标公司的情况下，应事先了解目标国的移民和签证政策是否对入境及从事劳务活动有限制。

中方可能对目标公司中的中方员工数量有所计划，但应事先了解当地法律或国际条约是否对雇佣外国人的比例有所规定，有的国家（如巴西、墨西
哥、委内瑞拉、沙特阿拉伯等国）要求公司中的外国雇员人数不能超过一定比例。

而日本、德国对外籍劳工输入的限制也是比较严格的。

所以，在中国企业制定海外并购方案时就必须对东道国的外来劳工政策熟悉和了解，以免由于东道国对中国外派劳工的种种限制而增加用工成本，引起不必要的纠纷。

（四）企业人力管理的整合
如果说上述三个方面都是投资东道国劳工法律的“刚性”要求，并购后企业人力资源管理的整合则是海外并购劳工问题中重要的“柔性”要求。

由于各国历史、政治、人文等方面的不同，中国企业在海外并购过程中，会面临企业文化理念、管理方式的差异。

这种差异可能会体现在员工管理的方方面面，如工作方式、工作时间、着装要求、薪酬结构、福利待遇设计等等。

这些都能直接影响到被并购企业员工对中方投资者的认可度和信任感。

如果管理者不能适时适当地发现并解决这类企业管理文化差异，实现与员工的有效沟通，则很可能导致员工的抵触不满的情绪，甚至流失大量人才，使海外并购的成效和收益大打折扣。

TCL 并购阿尔卡特之后，新企业中的主要职位多由TCL 人员来担任，并且强行在新企业中执行原TCL 的薪酬方式与销售模式。

面对TCL 的“文化强权”，原阿尔卡特的众多员工都选择了离职。

可见，中国企业走出国门之前，还必须考察目标公司员工管理、企业文化、薪酬福利等“软环境”，选择适当的方式将自身的企业管理和文化优势与目标公司相融合，避免并购之后引发人事震荡。

这也是中国企业海外并购中的重头戏。

三、结语
在企业“走出去”战略中，如果说目标企业的技术和业务是一次投资收购的核心，则并购中对劳动法律风险的正确评估和有效控制能够为一次顺利的投资或并购保驾护航。

事先调查评估目标国的劳动法风险，并建立风险管理体系和应对策略，中国企业才能在并购时以及并购后的经营中“稳中取胜”。

对目标国劳工状况和劳动法律环境的充分调研，是中国
企业成功“走出去”所要进行的必修课。

因此，在这一过程中寻求劳动法专业人士的帮助和建议是必不可少的。

走出去”的中国优秀企业在一步步迈向全球跨国公司的征程中，“人”的布局问题是公司决策者面临的最大的挑战之一。

通过多年从事企业人力资源法律事务实战经验以及对跨国公司海外人力资源管理实务的观察与思考，笔者认为，中国企业对外投资时需要重点关注和解决下述几个关键问题。

储备国际化运营人才的路径
Approaches to creating a reserve of internationalized operational talent
合格的全球化人才应该具备开放的心态、自信的姿态、国际化视野和全球思维，具备这些基础的素养和能力才能更好地促进跨文化的合作与发展。

但是，目前中国符合这一条件的人才极其匮乏，是中国企业成功“走出去”的瓶颈之一。

根据商务部、国家统计局和国家外汇管理局联合发布的《 2011年度中国对外直接投资统计公报》显示，截至 2011年年底，中国超过 1.35万家境内投资者在国（境）外设立对外直接投资企业 1.8万家，分布在全球 177个国家（地区）。

麦肯锡一项关于国际化人才需求的调查显示，中国企业跨国经营至少需要 7.5万名中高级人才，然而中国目前只有 5000名这样的人才。

这就不难理解为什么 TCL在并购阿尔卡特之后的很长时间内都没有找到合适的国际化运营管理人才，而上汽集团并购韩国双龙汽车后也遇到了同样的问题。

国际化运营管理人才的缺乏为中国企业海外并购的失败埋下了伏笔，因此，中国企业要想成功地“走出去”，必须尽早寻找、吸引、培养和留住适合自己企业的国际化人才。

根据经验，企业通常可以通过四种方式储备国际化运营管理人才。

自主培养国际化运营管理人才
Internally cultivating internationalized operation management talent
企业人力资源负责人应当根据企业的战略，在合适的时间区间，做好相应的全球人力资源战略规划，其中，非常重要的是对企业海外经营管理人才的培养。

改革开放35年中，大批具有丰富国际经验和全球视野的外籍人才被跨国公司派遣到中国子公司，从事跨国经营管理工作，相当一部分人还承担了亚太地区的管理工
作。

这些人很大一部分都是由跨国公司自主培养的，他们回到母国后，有的被提拔为国际运营CEO，有的甚至成为跨国公司的全球 CEO，承担起更大范围内的国际化经营管理工作。

作为正在崛起的发展中国家，中国企业的海外投资还处于起步阶段，基于长远的国际化运营的战略，企业应当将培养一个富有生命力和竞争力的国际化人才体系纳入其人力资源战略规划。

通过猎头公司在全球范围内寻找到真正的合适人才（Seeking and finding good talent from all over the world through head-hunting companies）。

鉴于中国企业起步较晚，自己培养国际化运营管理人才恐怕难以满足海外投资大潮的需要。

因此，借鉴发达国家跨国公司的经验，借助具有全球人才网络的猎头公司在全球范围内寻找具有国际化运营和管理经验的人才，不失为企业迅速获得人才的一条捷径。

培养东道国中资企业的本土人才
Cultivating local talent from the host country to work in a China-invested enterprise
培养东道国当地员工可以大大降低中资企业的用工成本。

而且由于东道国当地员工对当地的法律、政策以及风俗习惯等非常熟悉，他们更懂得如何管理好当地员工，进而减少文化冲突，促进企业在当地的发展。

凭借东道国本地的猎头公司在东道国范围内寻找人才
Finding talent in the host country through host country-based head-hunting companies
中资企业还可以通过东道国本地的猎头公司在东道国范围内搜寻人才。

本土化的东道国人才对中资企业在当地的运营管理更加具有语言和文化方面的优势。

遵守东道国的法律法规或惯例是人才体系切入点
Compliance with the laws and customary practice of the host country is the starting point for building the talent system
由于不同国家的法律制度均不尽相同，有些国家的制度还与中国完全相反，其中部分国家不是按照法律，而是按照风俗习惯来管理员工。

因此，企业在东道国的经营管理过程中，了解并遵守东道国与劳动人事相关的法律法规及惯例，才能避免潜在的风险。

中国企业的人力资源负责人可以通过几种途径了解东道国与劳动人事相关的
法律法规或风俗习惯。

包括：聘请当地劳工律师，协助建立合规的人力资源管理制度；聘用当地熟悉劳动人事法律法规及惯例的人力资源管理人员；建立定期审计制度，确保企业按照合规制度或符合东道国风俗习惯进行人力资源管理。

现代管理咨询之父、麦肯锡公司创始人马文•鲍尔认为，确保成功的法宝，那就是吸引、培养和留住优秀的人才。

马文说：“培养人才的秘诀其实很简单—把基本保障做好（工资、福利和工作条件），给人才有意义、有挑战的任务，然后做好领导工作。

”所以，中国“走出去”企业的人力资源负责人在中国员工被派遣到投资东道国之前，应当与当地移民机构取得联系，为中国员工办理好一切合法的就业手续及医疗、意外和雇主责任保险等相应福利，避免因非法就业或未办理保险而带来风险。

东道国工会的态度和行动甚至影响企业的生存
The attitude and actions of the trade union in the host country can influence an enterprise, even to the point of whether or not the enterprise can survive
根据经验，发达国家的跨国公司十分重视了解投资东道国的工会及工人运动情况，并在投资前期进行深入的尽职调查。

然而，在中国早期的跨国并购中，中资企业并不重视这一点，最终埋下失败的种子。

最有名的海外并购失败案例是中国蓝星集团并购韩国双龙汽车案。

在竞标收购双龙汽车时，蓝星集团遭遇韩国双龙工会 70名敢死队员的阻挠，被迫放弃收购计划。

另一起上汽集团的收购案也因为工会无理的谈判要求而失败。

在大多数国家，工会以各种不同的方式而存在，在劳资关系中扮演着非常重要的角色。

在与劳工利益相关的企业运营管理问题上，工会的态度往往可以左右企业的决定，工会的行动有时甚至关乎到企业的生存，这与中国工会的情况非常不同。

因此，了解东道国的工会情况，指导企业管理人员恰当处理与东道国工会的关系，对中国企业的人力资源负责人来说非常重要。

跨文化融合管理避免文化冲突
Management of cross-cultural integration and avoidance of culture conflicts
在中国企业“走出去”的征程中，中国的企业家和管理者应成为全球新商业文明的倡导者，以文明对话的心态看待不同国度、民族文化间的差异。

中国企业的人力资源负责人应当帮助并指导中方管理人员了解并尊重东道国
的文化、习俗和宗教信仰，避免与东道国当地社区发生文化冲突。

中国企业管理人员可以通过积极参加东道国的社区活动，使企业融入当地社区，得到当地社区的认同和尊重，成为当地受欢迎的中资企业。

更为重要的一点是，中国企业的人力资源负责人还应指导企业管理者在管理中采取融入和包容的管理方法，尊重当地员工的风俗习惯。

同时，引导当地员工了解并认同企业的文化和价值观，克服文化本位主义，避免可能发生的文化冲突。

密切联系中国使领馆
Having close contact with Chinese embassies and consulates
中国驻外使领馆除了执行国家外交使命外，还承担保护驻在国当地侨民的工作，因此，与中国驻外使领馆建立密切的联系非常重要，尤其在局势动荡的国家。

企业人力资源负责人应当指导被派遣到东道国工作的中方管理人员与中国驻
地使领馆建立紧急联系人制度，以便在紧急事件发生时，可以随时得到中国驻外使领馆的帮助。

此外，还应促使被派遣到东道国工作的中方管理人员积极参加东道国的商会活动，以及时了解东道国的政治、经济发展情况，帮助中资企业及时应对在东道国可能发生的事件及其对中资企业的影响。

笔者曾在欧美跨国公司从事人力资源管理工作，其间曾参与制定派遣员工到东道国常驻政策。

据观察，发达国家跨国公司的人力资源部通常都有专门负责国际人力资源管理服务的职能，以进行跨国人力资源管理，为被派遣到东道国工作的本国员工提供支持和服务。

他们在国际人力资源管理方面已经积累了相当成熟的经验，并形成了一整套国际人力资源管理政策。

中国企业的人力资源负责人可以向欧美跨国公司学习，借鉴它们的经验，为企业走出国门提供支持和保障。

结论 Conclusion
企业“走出去”的战略规划与人才规划并重。

可以借鉴先行者的经验，建立富有生命力的人才体系是崛起的中国跨国公司必做的功课。