第5章 战略规划

规模经济（英特尔）
产品差异化 资本需求（航空业） 与规模无光的成本优势 政策和法规障碍（许可制度）
如果新企业试图进入一个具有强大进入障碍的行业，就必 须制定跨越这些障碍的行动计划。 2015-6-30
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战略管理过程：外部环境分析 行业环境分析：五力模型
替代者威胁
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一般来说，替代品威胁比较低的行业更具吸引力，如果存在相近的
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供方产品的标准化程度（果汁饮料的原材料）
产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小
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后向一体化威胁：如果买方进入供应商产业的可能性越大， 买方的议价实力就越强（显示器厂商与电脑厂商）
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战略管理过程：外部环境分析 行业环境分析：五力模型
买方影响因素
索尼案例：买方议价实力，改变索尼早期发展的命运
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1946年由井深大和盛田昭夫创立，旨在为二战后的日本重建提供通 信设备；
目标客户：政府；必须与政府部门的采购代表接触并赢得信任；盛 田昭夫费心争取到的一位采购代表被调到新岗位，不得不重新争取 新的继任者的信任； 政府和大企业的采购代表给予的巨额订单欣喜的同时，也为受制于 少数人的决定而忧心忡忡；
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新的发展方向：消费者市场；“与广大普通百姓做生意，而非仅仅 2015-6-30 几个特殊个人”，在此基础上，生产了日本第一台录音机和磁带。 11
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战略管理过程：外部环境分析 行业环境分析：五力模型
供方的讨价还价能力影响因素
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供应商的集中化程度； 要素是否存在差别化或转移成本是否低（供应商向客户提供软 件来简化采购）；
企业宣称的目标：组织使命或宗旨（组织存在是为了什么）
金宝汤（Campbell Soup Company） 耐克（Nike） 宝洁 携手建立全球最非凡出众的食品公司 将激情和创新带给全世界每一位运动员 为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和 服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消 费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长 的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工 作所处的社会共同繁荣。
顾客： 市场： 哲学： 谁是组织的顾客？ 组织在那些地区开展竞争？ 组织的基本信念和道德准则是什么？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？
对公共形象的关注：
产品和服务： 技术： 定位： 对雇员的关注：
组织怎样响应公众对社会和环境的关注？
组织的产品和服务是什么？ 组织的技术状况如何？ 组织的主要竞争优势和核心能力是什么？ 组织将雇员看做最有价值的资产吗？
顺丰
富士施乐
成为最值得信赖和尊敬的速运公司
“建立有利于创造和有效利用知识的环境” “通过不断培 养相互信任和促进文化多元化，为世界的进步做出贡献” “每个人在职业和个人生活中不断成长并获得满足感” 培养世界上有影响力的领导人
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哈佛商学院 2015-6-30
战略管理过程：确定使命和目标
使命陈述构成要素
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替代品吸引力：如果缺乏有吸引力的替代品，供应商的议价实 力就更强（微软、英特尔）；
前向一体化的威胁：如果供应商进入买方产业的可能性非常大， 供应商的议价实力就强（作为电脑操作系统供应商，微软能轻 易进入个人电脑产业，这提升了微软公司的议价实力）：
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战略管理过程：外部环境分析 行业环境分析：五力模型
现有竞争者——什么使竞争者强大？ 决定竞争强度最大的因素是：为获得更强的市场地位和更大的销 售规模，竞争者采取各种竞争手段的积极性和攻击性
大量企业在规模和能力上势均力敌
缓慢的市场增长率 行业状况促使一些企业采取进攻性行动以增强销售量和市场份额
顾客转向竞争品牌的成本低
退出比继续留在行业的成本高 企业有各种各样的战略、优先权、资源和政策背景
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差异化战略

专一化战略

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战略管理过程：战略实施
战略管理过程：战略控制
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基于核心能力的成本领先战略
——解读沃尔玛的竞争战略
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成本领先战略
WHO IS WAL-MART?
• 作为全球著名的企业，沃尔玛从来不做广告，但却拥有极 高的知名度; • 它经营的是矿泉水、餐巾纸等日用廉价商品，却能把卖石 油、汽车、飞机的超级大企业都甩在身后； • 它看上去和高科技不沾边，却早在80年代已经发射了私人 卫星； • 它在全球16个国家开设了超过10000家分店，拥有全世界 最庞大的雇员队伍（超过210万）； • 作为多年《财富》500强榜首的沃尔玛，其规模比紧随其 后的全球几大零售商（包括家乐福、麦德隆）的总和还要 大； • 沃尔玛不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极 2015-6-30 34 致，它努力使人们相信：生活中没有沃尔玛真想象！
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战略管理过程：内部环境分析
内外部环境分析
利用SWOT分析方法，找出组织的优势、劣势、机会和威胁， 并识别组织的机会。
组织的资源
外部环境 中的机会
能够做什么
可以做什么
组织的机会
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战略管理过程：内部环境分析
内外部环境分析
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战略管理过程：内外部环境分析
替代品，产业的盈利性就会受到强烈挤压，因为消费者不会为产品
支付过高价格（飞机票VS视频会议；快递VS电子邮件）。
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替代品对产业盈利性的侵蚀程度，取决于买方在替代品与原产品之
间选择的偏好。
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战略管理过程：外部环境分析 行业环境分析：五力模型
买方影响因素
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买方集中度：买方是否大批量或集中购买 买方成本：买方这一业务在其总成本中的比例大小（发动机 VS螺丝钉）
④ 物质资源和财务资源 组织运营有关
⑤ 利润率
⑥ 管理绩效和发展
⑦ 员工绩效和发展 ⑧ 社会责任
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战略管理过程：制定战略（三个层次）
公司战略 竞争战略 职能战略
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战略管理过程：制定战略之公司战略 业务范围的决定 意义： 1. 范围选定之后，有利于组织员工明确应该努力的方向。 避免分散化风险 避免过度集中化的风险 2. 明确经营范围之后，可以指导企业了解什么样的经营资 源是需要的 3. 有助于企业认同感的形成。 明确企业存在的社会意义 企业内部员工的一体感
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战略管理过程：制定战略之竞争战略
• 业务层次（竞争）战略
一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的 战略
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战略管理过程：制定战略之竞争战略
• 获得并保持竞争优势
是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与 众不同的特色来自组织的核心能力。
随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展 核心竞争力，使一个组织保持对同行业竞争对 手的优势。
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战略管理过程：制定战略之竞争战略
三种战略的基本资源和要求
基本战略 成本领先战略 需要的基本技能和资源 持续的资本投资和良好的融资 能力 科学的作业流程 对各环节严格控制 低成本的分销系统 强大的营销能力 对创造性的鉴别能力 很强的基础研究能力 在商品质量或服务上领先的声 誉 在产业中有悠久的传统或具有 从其它业务中得到的独特技能 组合 针对具体战略目标，由上述各 项组合构成 对组织的要求 结构分明的组织和责任 以满足严格定量目标为基 础的激励措施 严格的成本控制 制度化、详细的控制报告 在研究与开发、产品开发 与采购和市场营销部门之 间的密切合作 重视主观评价和激励，而 不是定量指标 有轻松愉快的气氛，以吸 引高素质的人才 针对具体战略目标，由上 述各项组合构成
例：美国铁路公司的夕阳化：铁路事业VS运输事业 2015-6-30好莱坞：电影事业VS娱乐事业
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战略管理过程：制定战略之公司战略 公司战略的选择 1. 成长战略： 集中 纵向一体化 格力空调 淘宝和菜鸟网络；苹果开设苹果商店； 汽车厂商自检轮胎厂 横向一体化 欧莱雅收购Body shop、苏宁收购红孩子； 多元化（相关或非相关） GE；塔塔；宝洁；东芝；松下；富士胶卷
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战略管理过程：制定战略之竞争战略
三种基本竞争战略：
竞争优势 降低成本 差异化
广阔 的目 标市 竞 场
成本领先
（西南航空，沃尔玛）
差异化
（苹果，3M，索尼）
争 区 域
狭窄 的目 标市 场
专一化
（B&O、动感地带）
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注：专一化战略分为以成本为重点和以差异化为重点两种
资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.
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战略管理过程：确定使命和目标
制定目标的领域 ① 市场地位 GE ② 创新 3M ③ 生产率：目标生产水平
SWOT分析法
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战略管理过程：确定使命和目标
• 确定组织当前的使命和目标
使命： 组织存在的原因
• 产品和服务范围：通过提供期望的经济价值（产品 或服务）满足顾客需求是企业存在的理由。
目标：进一步规划的基础
• 衡量业绩的指标：利润是管理者的驱动力。
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战略管理过程：确定使命和目标
2. 维持战略： 3. 更新战略：收缩，转型
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战略管理过程：制定战略之公司战略 业务组合分析（波士顿矩阵） 高
明星
市 场 增 长 率 低 高
相对市场份额
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问号
现金牛
瘦狗
低
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战略管理过程：制定战略之公司战略 业务组合分析
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Hale Waihona Puke Baidu
战略管理过程：内部环境分析
内部环境分析：VRIO模型
只有那些通过VRIO模型测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价 值的资源，进而使企业获得竞争优势。 VRIO模型的内容 VRIO是研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题(value)、稀有 性问题(rarity)、可模仿性问题(inimitability)、组织问题 (organization)的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型，就是在对 企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题： 1、企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？ 2、有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？ 3、与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企 业是否面临获取它的成本劣势？ 4、企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力。
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什么是战略 战略是什么
战略是指为实现长期目标而制定的总体的系列计划。 这些计划包括从事怎样的业务（业务范围确定），如何竞 争成功（竞争优势），以及如何吸引和满足顾客需求以达 到组织目标。
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战略管理过程
外部环境分析： * 社会、文化与 人口因素 * 经济因素 * 技术因素 * 政策法律因素 * 行业竞争因素
管理学原理
上海理工大学管理学院 王疆 wangjiang@usst.edu.cn
第二篇
第三章 决策
计划与决策
第四章 计划与计划工作
第五章 战略规划 第六章 计划的实施
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第五章 战略规划
什么是战略规划
战略管理的过程
案例1：成本领先战略——沃尔玛的核心竞争力 案例2：差异化战略：塔吉特的竞争优势
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技术因素（ Technological ）
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战略管理过程：外部环境分析
行业环境分析：五力模型
波特的五力竞争模型（决定竞争结构的5个外部因素）
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战略管理过程：外部环境分析 行业环境分析：五力模型
新进入威胁——新进入威胁比较低的行业，通常更具吸引力。
进入障碍的主要来源：
内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系
使命和目标
战略制定
战略实施
评估效果
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战略管理过程
宏观环境分析（PEST）
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政治法律因素（Political） 经济因素（ Economic ） 社会文化因素（ Socio-cultural ）