核电工程项目管理模式浅析

核电工程项目管理模式浅析

发表时间：2019-05-09T09:45:53.720Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年1期作者：熊凯冯嘉

[导读] 我国作为核大国之一，核电建设和运营水平已达到国际先进水平，但核电建设项目管理水平与发达国家相比仍有较大差距。

中国核电工程有限公司北京 100840

摘要：随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们在满足基本物质生活的基础上，对环境质量提出了越来越高的要求。核电技术作为一种新的清洁能源技术，经过近几十年的不断发展，已经成为一种成熟的发电技术，可以替代石油、煤炭等化石燃料，对环境保护做出积极有益的贡献。我国作为核大国之一，核电建设和运营水平已达到国际先进水平，但核电建设项目管理水平与发达国家相比仍有较大差距。

关键词：核电工程；项目管理模式；工程管理

与传统的火力发电相比，风力发电，火力发电，核电项目在大量的工程建设，一次性投资高，消耗的人力、物力和财力资源大，核能在中国经过几十年的发展，取得了骄傲的成绩，但在很长一段时间内跨越多个航线，在工程建设管理中，技术路线和系统多以行政驱动为主，模型作为合同的补充。然而，在国际核电项目建设领域，符合国际惯例的合同模式和项目管理模式是进入国际市场的前提。

1 典型施工管理模式

1.1设计-建立项目管理模型

DB模式在项目管理中具有一定的应用范围。业主在使用DB模式完成核电项目计划时，应首先进行市场调研，配合咨询公司确定项目原则和实施要求，选择相关合作单位。此外，项目管理模式高度依赖于合同总价，因此有必要保证项目投资的合理性，提高承包商的施工成本管理水平。总承包单位应当采用可靠的施工方法，在规定的时间内完成工程计划，保证核电工程的顺利进行。

1.2 EPC项目管理模式

这种模式简称EPC模式。在具体工程项目中，总承包商的设计工作包括工程图纸和技术规范的设计，并按业主的有关要求列出设计工作；采购包括建筑技术、大型长期设备、工程材料等的采购。同时，在保证工程质量和安全的前提下，深化工程造价创新管理和进度管理。这种项目管理模式的缺点是风险较大，业主需要选择具有丰富项目经验的承包商，以确保项目的安全进行。

1.3设计-管理项目管理模式

设计管理模式，简称DM模式，是一种新型的工程项目管理模式。具体而言，业主应根据核电站项目的具体情况与设计管理公司签订合同，然后与其他项目参与方签订合同。同时设计管理人员主要负责项目工作的完成，根据实际情况有效调整项目进度。此外，在设计和管理中需要考虑多种因素，以确保核电站工程项目的安全实施。例如，要改革审计流程，严格控制和管理工程设计和关键点的审计，优化和完善施工技术管理体系。

1.4 PPP项目管理模式

PPP项目运营过程包括项目可行性研究、前期准备、投标、融资、施工、验收和运营六个部分。选择PPP项目合作伙伴应具备综合能力和素质，能够协调和管理PPP项目运营过程中的各个阶段和参与者。PPP模式具有缓解财政压力、实现公私双方风险分担、提高公共产品供给效率等优点，受到我国各级政府的青睐，在国际市场上具有巨大的应用潜力。

2 优化管理模式的关键点

2.1完善项目管理机制

为提高核电项目管理水平，应建立健全合理的管理体系，将管理融入核电建设的各个部门和环节，形成一个有机的整体。同时，管理者应事先系统地划分各部门的职责和义务，并根据人力资源的配置将具体的职责和义务分配给不同的负责人。在工程组织方面，管理者应制定切实可行的管理制度，制定合理、全面的技术规程，降低安全事故发生的概率，确保核电项目的安全。

2.2明确项目管理人员的职责和义务

核电项目建设技术负责人应首先明确责任和义务，划分各级人员的责任和义务，并对现场出现的各种技术问题负责。的实现特殊的安全生产管理和监督服务的定义和实现管理人员的责任和义务可以有效改善各种问题在中国目前的核电建设项目，也可以借此机会，培养一批管理人才与扎实的专业知识。同时，管理人员应注意提高员工的专业素质，明确每个分公司的技术要求和质量标准的核电项目，并以他们为标准的管理核电项目，及时消除事故隐患，确保核电项目的整体质量。

2.3实施国际化管理模式

随着中国核电行业的发展和核能工程的政策改革，传统的角色管理模式不能满足核电的发展进入国际市场需求，目前，有必要形成具有中国特色的带有国际通用的项目管理体系的要求，确保工程质量，使项目可以实现预期的目标。从管理模式上提升了国内核电的自主水平，研发了先进的核电技术。同时，引进和建立国际标准的现代企业管理体系，注重提高其绩效和价值。

3 核电项目管理框架体系

核电工程项目管理是指运用项目管理理论，战略目标，投资组合将核电工程或大型表分为项目解决方案，并定义中工核电工程项目生命周期任务为经营项目，根据系统工程思想和理论，对项目进行有效的资源配置和协调，组织和项目管理过程的集成，实现项目目标，以及企业价值最大化和组织发展战略目标。本文以大型水电企业项目管理能力模型为基础，从项目目标整合、专业资源执行、组织环境支持三个层次构建核电工程项目管理框架体系，以保障核电工程项目和企业战略目标。

3.1项目目标的综合管理

项目目标的综合管理是实现核电项目目标的过程。首先，规划项目计划，即确定目标，制定项目管理计划。其次，要整合核电项目资源，即资源的获取、优化、配置和开发。最后，对核电项目过程进行监控，包括控制项目范围、确定项目状态和实施控制计划。项目目标集成管理不仅包括质量、成本、进度、范围、采购、人力资源、风险、沟通和集成等九个功能领域，还包括安全、职业健康、环境和信息等多个领域。安全，特别是核安全，是核电项目综合管理的最高目标。由于核电项目核安全的特殊性，职业健康、环境、信息等领域正成

为制约其发展的瓶颈。核电项目组织结构具有临时性的特点。项目目标和任务都是有时间限制的，有些可能超过一年。例如，岭东核电站。集团核岛土建工程建设期22个月，核岛安装工程建设期24个月；在组织核电工程项目的过程中，无论是设计研发，还是施工调试方面都要针对不同的阶段建立相应的模型，根据既定的任务目标建立相应的机构，如核电机组启动委员会、穹顶吊装委员会、泵站进水委员会等，设置不同的组织模型。想要改进管理能力并且提高效率，需要确保项目目标的综合管理得以提升。目的通过项目管理成熟度模型，实现核电项目综合管理能力机制。项目管理成熟度模型是基于工作过程能力的思想，不断增强项目团队的能力。核电工程项目目标整合能力机制可以包括概念文化、组织结构、方法等要素。例如，“核安全第一”、“围绕项目目标工作”的理念文化，以及经验反馈和目标管理的方法。

4结语

项目管理是项目建设的关键。项目管理的合理性和有序性可以保证在现有资本条件下，人力资源和物质资源的最大效益。核电项目管理公司不仅要创新业务能力建设，与此同时，也要创新项目管理工作，使管理模式更加丰富多彩得以优化，根据项目实际情况选择合理的管理模式。随着我国核电建设的不断发展，我国需要向国际市场输出自己的项目管理体系，为核电项目的实物建设提供良好的支持。

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