制造业转型升级之路..

中国民营企业“昙花现象”
2005年上半年，深圳宝安区30家DVD企业几乎同时破产倒闭。著名DVD生产企 业先科集团负债已超过10亿元，企业经营举步维艰，新建的南昌基地陷入停 顿。 2005年9月，享有“中国国产手机第一品牌”的科健集团由于巨额债务缠身， 加上资产重组失败而宣布倒闭破产，直接导致全国各地手机售后服务系统的 瘫痪，顾客购买的科健手机无人修理。 1993、1995、1997、2000、2002年连续5次民营企业大规模抽样调查表明：大 部分民营企业的平均存活周期为3年左右，能够生存3年以上的企业只占企业 总数的10%。中国大型集团企业的平均寿命为7—8年。 据权威部门统计，40%的民营企业在创业阶段就破产倒闭。 日本企业的平均寿命为30年，为中国民企的10倍。美国企业为40年，为中国 民企的13倍。 2004年，中国有大约100万家民营企业倒闭破产。这就是说，中国每天约有 2740家民企倒闭，每小时就有114家企业破产，每分钟就有2家企业破产。这 个数字在全世界是最高的。 2004年，日本全国仅有1.38万家企业倒闭，比2003年初减少16.8%，连续两年 低于上年，为中国的1/72，而日本的GDP为中国的3倍。 2004年, 美国只有10万家企业破产倒闭，为中国的1/10，而美国的GDP为中国 的10多倍。
中国企业的发展规律可用一句话来形容：
“寿命短、长不大，大不强、长不久”！
8
中国企业创业发展史的八大反思 1.“一夜暴富” 2.“家天下” 3.“成王败寇” 4.“创新思维、首创精神” 5.“和谐发展、双赢思想 ” 6.“农耕文化” 7.“价值观、信仰” 8.中西“二元化”
自中国中小企业创业发展30年来…………..
7.缺乏创新发展;
8.融资困难、信用不足,忽视现金流
…… ;
中国制造业转型升级背景
1.中国制造以“廉”取胜而非以“精”取胜。 2.中国制造为“在中国制造”而不是“由中国制造” 3.中国研发为“在中国仿制”或“由中国山寨” 4.中国制造只是“中国组装” 5.中国制造的增值回报分析，仍处于产业的低利润区。 6.研发、制造和销售业务系统两端弱。
中国制造业
转型升级路径
一、发展之惑 二、内忧外患
三、转型升级
四、核心路径
五、管理升级
一、发展之惑
中国民营企业“昙花现象”
据《中国民企死亡全书》披露：中国每年有约100万家民营企业倒闭，60％的民企 将在5年内破产，85％将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命只有 2.9年。 而日本企业的平均寿命为30年，美国企业的平均寿命为40年。
企业转型发展的三个阶段
三、转型升级
善战者，求之于势，
不责于人，故能
择人而任势！
变 革 先 变 人，思路决定出路!
转型升级
国家与企业生存与可持续
发展的唯一的路
企业生存与可持续发展 观点：
之
社会转型、经济转型、企业转型
转型是企业健康成长的根本保证！
金融危机市场竞争格局重大变化, 企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !
转型升级的信心与信念 转型升级的激情与冲创精神 转型升级的理性与豪情
转型升级的发明与试错
克服浮躁，科学型转轨
克服浮躁，科学型转轨
当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理 理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。
经验型 管理阶段
科学型 管理阶段
现代型 管理阶段
从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型 从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型 从“低成本战略”向“差异化战略”转型
从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型
从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”
从“人治化转型向规范化 ， 规范化向精细化”管理升级
转 型 升 级 的 八 大 方 略
忽视现金流 资金链管控
我国经济宏观调控迫在眉睫； 期间国际金融海啸来袭； 经济的急速下滑，市场 激烈震荡，生产经营困难，减产、
停产、保生产的企业增多；
人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行； 银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至； 金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化
，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。
传统制造业面临着30年来最严峻的考验
怎么办！？
“改变企业是 找死，
变革
“善战者不畏战”!
不改变企业是 等死”。
使我痛苦者，
使我强大！
转型升级最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行
时的勇气、毅力、耐性、决心、忍耐力和超凡的智慧。 转型升级方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量 ，把转型升级措施执行到位，则远非常人能做到。
企业升级 最早明确提出企业升级概念是Gereffi （1999），他从全球价值链的角度认为，企 业升级就是企业从事低附加值产品的生产转 向高附加值产品生产的过程，是企业在产业 链或产品价值链位置上的提升。 Humphrey和Schmitz（2000）认为企业 升级是指企业通过获得技术能力和市场能力， 以改善其竞争能力以及从事高附加值的活动。 Poon（2004）指出企业升级是制造商从生产 劳动密集型的低价值产品转向生产更高价值 的资本或技术密集型产品的经济角色转换过 程。
当前和长远的关系
风险和机遇的关系 技术和管理的关系 内功与外援的关系 共赢与多赢的关系
应 对 危 机 、 和 协 发 展
金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇!
全球产业 转移机遇
产业转移 升级机遇
扩大内需 政策机遇
中国企业的三大机遇
从“朝阳产业”向“战略产业” 整合调整发展转型
核心思路
从“多元化经营”向“归核化经营”转型
21世纪初：
2002年，上海华晨集团发生重大危机，董事长仰融因涉嫌经济犯罪被辽宁省 公安部门逮捕，华晨集团资产由财政部划归辽宁省政府接管。 2002年，海南赛格信托有限公司宣布破产，清盘中发现其总债务高达80亿元 人民币，公司负责人李建明、万善颐、阮庄生被海南省人民法院判处二至三 年有期徒刑，公司被法院判交罚金2069万元。 2003年初，杨斌的欧亚集团和“荷兰村”陷入严重危机，曾被任命为北朝鲜 新义州特首的杨斌被捕入狱（杨斌虽然为荷兰籍华人，但营方式完全是中国 民企式的）；2003年底，杨斌因犯虚报注册资本罪、非法占用农用地罪、合 同诈骗罪、对单位行贿罪、伪造金融票证罪，被数罪并罚判处有期徒刑18年， 罚金人民币230万元。 2003年，上海首富周正毅的农凯集团陷入严重危机，周正毅本人被判刑３年。 2003年，南京冠生园集团因月饼“陈馅新做”曝光而破产倒闭。 2003年，中国管理软件巨头企业科利华公司宣布倒闭。提出了著名“量子理 论”的董事长宋朝弟毕业于中国科技大学少年班，才智过人、能力不凡，但 最终也未能挽救败局。由于公司拖欠员工8个月工资，员工们散去时，该公司 厂区及生活区能拿走的东西全部被拆卸拿走。
战略决策失误;对行业发展方向判断失误 过度扩张和盲目多元化 金融衍生品等虚拟经济盲目发展 过于依赖OEM模式 道德、社会责任的缺乏和监管缺失 基础管理缺乏、薄弱等等……
Hale Waihona Puke Baidu
企 业 失 败 的 原 因 分 析
中国制造业“优势”
1.凝聚力强。
2.反应迅速。
3.决策迅速，能更快地抓住市场商机。
4.管理成本低
四、路径：一个可参考的
思路
什么是转型升级
企业转型。莱维和默瑞（Levey & Merry，1986）将 组织转型描述为一种彻底的、全面的组织变革，需要 解决组织的核心流程、精神、意识、创新能力和进化 等方面的问题； 吴家曦等（2009）认为，企业的转型大致包含两个 方面，一是企业跨行业领域转型，是企业在不同产业 之间的转换或不同领域之间的转变，二是组织管理层 面的转型，主要指企业为了适应环境变化或提高运行 效率在企业组织管理模式、企业治理结构等方面的优 化转型。前者表现为转行或跨行，后者表现为组织转 轨。王吉发( 2006) 认为企业转型往往是由于自身在行 业中的竞争能力降低、竞争优势衰退从而促使企业通 过组织变革等措施提升企业在产业内的能力；或者由 于行业衰退迫使企业不得不主动或者被动地采取产业 转移的战略。
大转型=大变革
2012第42届“世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格2012“大转型：塑造新模式 ”； 现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型 ? 如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入 的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。
什么是转型升级
企业转型升级的内容 1.产业转型 （1）主业不变，进入新行业 （2）主业转向新行业，保留原行业 （3）退出原行业，进入新行业 （4）在本行业中向上游产业延伸 （5）在本行业中向下游产业延伸 将您认为属于转型升级的项目打“√”
（6）从制造业转向服务业
2.产品升级 （7）开发新产品
中国民营企业“昙花现象”
2003年12月，曾经赫赫有名的深圳尊荣集团总裁赵志国，因诈骗罪被云南省高级 人民法院判处有期徒刑10年。自1999年赵志国被刑事拘留后，尊荣集团很快便溃 不成军，旗下的几十家公司分崩离析。到2005年为止，尊荣集团已经日薄西山、 奄奄一息。 2004年初，山西亚光集团宣告破产，2000万元的倒闭清算资产，最后核算的可变 卖资产只有40万元，10多位股东的数千万股金血本无归。 2004年6月，资产总值曾一度高达220亿的中国最大规模民营企业德隆集团宣布倒 闭，董事长唐万新及60多名高级主管因涉嫌操纵股市被公安机关逮捕。李德林所 著的《德隆内幕》一书结论是：德隆单纯追求规模竞争能力，迅速做大，希望在 3—5年内做到900亿元人民币，进入世界500强，忽视其他几大竞争要素导致了经 营能力低下，这是德隆悲剧的基因。 2004年7月，四川成都托普集团宣告倒闭，企业缔造者宋如华远循美国，3000多名 员工全部离职，包括副总裁许建平、执行董事王祖龙在内。 2004年12月20日，“浙江省民营百强企业”——浙江超同科技股份有限公司宣布 倒闭破产，仓库被银行查封，大量资产被银行抵债拖走。 2005年3月25日，浙江绍兴雄狮集团陷入资金困境而宣布倒闭，400万元资金被银 行冻结，因拖欠72万元电费被绍兴市供电局停电，全部资产被银行查封，总共欠 银行资金达一亿一千万元。 2005年4月22日，海南汇通国际信托投资公司被海口市中级人民法院裁定破产。法 院裁定其有效资产负债率为536.95%，法院裁决书上写到，“因经营管理不善，企 业严重亏损，不能清偿巨额到期债务，己呈连续亏损状态，符合法定破产条件， 依法宣告其破产”。
中国民营企业“昙花现象”
2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的中国
民营企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。
破产！破产！破产！
倒闭！倒闭！倒闭！
微利！微利！微利！
民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人 心中的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。 一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚， 世界500强企业的绝大部分已经登陆中国。 我们看到，中国加入WTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的 资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业 排挤出局。
7.产业结构低下，两高两低（高耗能、高污染低技术
含量、产品附加值较低）
二、内忧外患
制造企业存在和发展的根源
客户的要求 与时间赛跑
1. 品种更多 P 2. 质量更好 Q
3. 价格更低 C
4. 交货更快 D 5. 服务更优 S
与同行竞争
企业竞争力的五大指标
两高两低不可持续性的生产模式
80%以上的企业并不仅是因为经营不善倒闭关门 ，而是都因为资金链断裂造成企业破产！ 缺乏资金 周转管控 忽视存货 资金管理 现金流量 流向管理 应收应付 账款的 有效管控
5.监督成本不高
6.责任的风险相对较低
7.行业门槛与行规
中国制造业的瓶颈
1.企业发展先天不足,基础差，底子薄;
2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;
3.缺乏核心战略与发展规划;
4.企业产业集中度不高及政府政策短板;
5.企业科技含量低，产品链短,附加值低;
6.人才匮乏，技术力量薄弱;
7.产业准入等方面长期受到歧视。