MTP-尚老师培训教材

练习
案例分析：
陈五的烦恼
陈五的烦恼
why:
有职员转换经理，角色定位 不清； 只管个人的事； 管理上没有培训； 目标不清； 对手下了解不够充分； 正常现象，必然阶段； 上级没有给予必要的指导与 支持；

How
心态自我调整； 明确目标，适当授权； 要引导激励大家达到共同目 标； 制定明确部门职责与程序； 对自我认知要清楚； 加强交流沟通； 加强培训；
HR
MTP--管理认知—角色认知
老板自画像
MTP--管理认知—角色认知
老板他画像
MTP--管理认知—角色定位
互为客户
谁是我的客户 我的客户有哪些？ 应如何对待客户？ 让用户订货 ---共同制定目标 从客户那里发现商机 我是谁的客户
管理者十大角色
人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者

误区
民意代表 个人意见—对上司、对下属、同级、客户

MTP--管理认知—角色认知
同级之间
小事找来找去，大事踢来踢去 别人认为你的成绩是应该做的 你认为自己做的每一件事都是最重要的

MTP--管理认知—角色认知
部门价值认知
生产部—自我认知 我们从事生产工作， 每天很辛苦，工作环境又 不好，产品是我们生产出 来的，业务部、财务部、 质管部常找我们麻烦，他 们不体谅我们的困难，我 们任劳任怨的工作，却得 不到应有的肯定，有我们 才有产品，没有我们公司 能干吗？
划分部门的原则
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7.
最少化 必备化 平衡化 畅通化 指挥一致化 权利义务对等化 督导检查与业务的分离化
划分部门应考虑的因素



信息沟通的要求 企业规模 技术水平 发展阶段 高层领导的管理哲学 管理人员的素质 外部环境的变化 政府的管理体制
组织结构
MTP--管理认知—角色认知
部门价值认知
生产部—同级之间 他们喜欢起哄， 诉苦，又做不好事， 自我封闭，不关心顾 客真正的需求，现在 是卖方市场，没有我 们，他们生产越多， 公司亏损越大，他们 整天被交期、原料、 品质所困，不知他们 懂些什么？
MTP--管理认知—角色认知
部门价值认知
人力资源部—自我认知 市场竞争，不是产品的 竞争，不是技术的竞争，是 人才的竞争，松下幸之助说 过，他们的企业不是生产产 品，而是生产人，我们是公 司生产人的大本营，选人、 用人、留人、激励人、培育 人，哪件事不是我们做，公 司的人才都是我们生产出来 的，没有我们，公司就没人 啦。
关于课堂
关于奖励
经济频道 体育频道 娱乐频道
一台晚会—最佳团队/个人
Management Training Program 美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国 公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管 理水平而研究开发的一套训练体系。

MTP
人
事
人

艺术的 随意 无法计量 相对性 抽象的
例外状况：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 突发事件、紧急事件 负责人不在时 事先协调好 相关人员需回避 鸡毛蒜皮的小事 中层是某某人的某某人时
越 级 指 挥 造 成 个 人 热 情 受 阻
投诉怎么办？
不越级、层层上报 人力资源部 委员会

MTP--管理认知--组织效能
四、职务的认知— 激发工作认同感
MTP--管理认知
达成的意愿—决心

积极性 心想事成 不可能？ 办不到？ 想要还是一定要？
MTP--管理认知
突破现状
不满现状—问题意识 随时有改变的想法—变革意识 建立忧患意识 创新与变革

连线
连线
连线
MTP--管理认知
责任意识—选管家
责任：职务上所应完成的工作； 工作=责任=权限 责任=分配于该职位的工作=职务内容 权限=责任事项在组织内，可以公开执行 的权力，或依此为依据的权力；
MTP--管理认知—角色认知
来自百度文库
部门价值认知
人力资源部—同级之间 他们不就是公司的一 个衙门吗？平时神神秘秘 的，定这个制度立那个规 矩，找这个谈心，做那个 工作，神气的不得了，人 才找不来，蠢才倒是天天 进，还都是有关系的，说 不得动不得，他们生产人， 开玩笑，我们不是人才， 能进来吗？他们叫人事部， 我看倒过来更好—部事 人（不是 人）……… ………
组织效能
有效发挥组织效能
1. 2.
3.
4.
组织的形成 指挥系统的一致性 职务的认知 授权的应用
MTP--管理认知--组织效能
一、组织的形成
金刚石
石墨
MTP--管理认知--组织效能
一、组织的形成
两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
第一章：管理认知
有效运用组织内的各项资源， 以达到组织的目标。
计划 组织 领导 控制 决策
实现目标
MTP--管理认知
资源
人 财 物 技术 信息 市场等

发挥
目标
利润最大化
运用
管理过程
计划决策 组织 领导 控制
自 然 环 境 的 投 入 人力资源 财金资源 物质资源 信息资源 有 效 的
讲
上午：8：30—12：00 下午：13：30—17：30 晚上：19：00—21：00
解
40% 讨 论 30% 角色演练 30%
成立组织

选择一个行业 创立一个企业（公司） 为企业命名 设计LOGO 选CEO 制订公司口号 每次作业完成，集体鼓 掌即可
盲
忙
茫
MTP--管理认知
岗位

数日后，他们发现第一间房子的猴子一 死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一 息。第三间房子的猴子也死了。只有第 二间房子的猴子活的好好的。
MTP--管理认知--组织效能
三、指挥系统的一致性
意义：
• • 每一个人只对一 位主管负责 遵循组织的指挥 系统
内涵：
•尊重每一人的 职位、责任 •让每一个人能专心的 完成他的工作
MTP--管理认知
管理者应有的基本态度与意识
建立工作理念—使命感 达成的意愿—决心 突破现状 责任意识 效能意识 掌握管理原则

MTP--管理认知
建立工作的理念—使命感


工作的价值感 有意义的感觉 理念决定 （attitude-国际业务王娟） 心智模式的转变 你为什么愿意做主管

授权的障碍
既 存 在 独 大 现 象 ， 还 出 现 半 封 闭 状 态
提高组织效能
指挥系统统一 职务认知 授权

行动方案
不越级指挥； 不指挥平行单位的员工； 接受跨级指挥时，及时回报直接上级； 交待工作，给部属多一些空间发挥；

管理者的做人与做事
做人要讲—品格 做人心要—宽 做人要有—进取心 做人要学会—悟 做事要讲—风格 做事心要—细 做事要有—责任心 做事要把握—度
事



科学的 严谨的 可以计量的 绝对的 逻辑性强
培训提纲
管理认知—管理者的基本认知、组织效能 工作管理—计划与执行、控制与改善 人员管理—培育与教导、沟通与协调
领导激励—人性管理与领导力
培训目的
1. 2. 3. 4. 5.
了解自身在企业中的职责、定位，掌握相关 管理技巧； 掌握和了解领导的特质； 懂得如何在工作上影响他人：有效地进行激 励、领导、授权及沟通、协调； 掌握领导与运作部门和部属的要义和技巧 学习和掌握计划、控制、改善、教导的管理 技巧，建立优质团队 ；

MTP--管理认知--组织效能
一、组织的形成—摩西
人 目标 架构 分工 协作 依存 沟通 指挥系统 孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；
斗众如斗寡，形名是也。
企业的组织
投资者
经营者
管理层 一般员工层
部门划分的方法
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
按人数划分部门 按工作时间划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按消费者的不同划分部门 按区域划分部门 按工艺流程划分部门 按设备划分部门 矩阵式
组织 目标
MTP--管理认知—角色认知
中阶管理者角色与功能
上司
外部
中阶管理者
同级
下属
组织三阶层的互动
组织三阶层的互动
高 阶 中 阶 基 层
方 先 创 美 天 好 情 变 权 放 人 针 见 造 人 心 性 力 化
方 计 法 划 力
改 善 善
人
坏 理 应 责 变 人
操 合 心 理 化
行 实 维 真 地 憨 法 不 利 安 标 动 行 持 人 变 心 准 力 化

对所分配的职务与工作，上司的期待与 部属的认知能够一致，管理者应避免 “想让谁做让谁做，想让做什么就应做 什么”的观念，以职权强势要求员工接 受任务，而完全不考虑其感受。
案例分析
无奈的主任
MTP--管理认知--组织效能
五、授权的应用
自我支配原则： 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向；

授权的好处
欧 洲 代 理
企业 中心
亚 洲 批 发 商
马来工厂
组织结构
高级主管
矩阵式组织
财务 人力 行政
事业一部
有效利用人力资源 环境变化反应快 两个上司易矛盾 管理成本大 部属精神紧张度高
事业二部
事业三部
练习
案例分析：
会场布置
岗位

美国加利福尼亚大学的学者做了这样一 个实验：把6只猴子分别关在3间空房子 里，每间两只，房子里分别放着一定数 量的食物，但放的位置高度不一样。第 一间房子的食物就放在地上，第二间房 子的食物分别从易到难悬挂在不同高度 的适当位置上，第三间房子的食物悬挂 在房顶。
总经理
产品区分型组织
餐饮经理
家电经理 礼品经理
可为企业培养高级行政人 才； 要花很多财力物力； 容易让经理集权，诸侯割 据； 办法:网络连接，了解控制； 人为检查；经理轮调； 定期晋见；定期评估；
组织结构
总经理
地域区分型组织
华南区
华东区
华北区
组织结构
美国设计公司 香港会计市场
网络型组织
利用外在资源

MTP--管理认知
效率

效能泰勒与21—4



把事情做对 方法 避免 消极 微观 过程 苦劳


作对的事 方向 创造 积极 宏观 结果 功劳
MTP--管理认知
掌握管理原则
组织管理的原则 计划的原则 人性的原则 培育部属的原则 自我支配的原则 沟通的原则
MTP--管理认知—角色认知
领导类型
业 务 能 力
业务员型 精英型
堕落型
官僚型
管理能力
MTP--管理认知—角色认知
你心目中的上级和部属— 帕金森定律
MTP--管理认知—角色认知
作为上司
管理者 领导者 教练 变革者

游戏规则的制定和维护者
MTP--管理认知—角色认知
下属
经营者（上司）的替身 在职责范围内做事（计划经济）

讲师介绍
中国移动、北大佳能、TCL、南京奶业集团、 蒙牛集团、宝德玩具（港）、劲嘉彩印（港）、 高科远东、喜之郎、顶新集团（康师傅/台）、 江铃汽车、高科集团、金光集团（新加坡）、 金裕集团、中银万泰、万国地产、新丰泰汽车、 旺园实业、中国联通、梅山马利（意大利）、 青稞酒业集团、香港高宝集团、美的集团、捷 瑞集团、格力电器等300多家企业
官僚型组织
正式沟通 权责分明 只对一名上司负责 工作说明详尽 信息按指定程序传递 横向联络、协调不够充分
组织结构
总经理
功能型组织
人员专业化 以任务划分，高效；便于中央 集权； 容易信息不畅； 企业做大后，管理上困难，因 为人的知识有限； 对结果的责任不明确； 权限之争较多；
市场部 生产部 财务部
组织结构
M T P
Management Training Program
主讲：尚明淮
惠州亿纬直通电源管理技能高级研讨班
讲师介绍
清华大学-英国威尔士大学MBA 北师大心理学硕士 美国国际训练协会（AITA）高级咨 询顾问 国家经贸委职业经理人认证特聘讲师 人民大学MBA研修中心认证讲师 新加坡亚太资讯大中华地区授权讲师 “全国五一劳动奖章”获得者

行动方案





经常反省有无资源浪费； 不在下属面前抱怨工作、数落上司和公司的不 对； 未行动前，不说—不可能或办不到； 每天找一件需要突破或创新的事物，想想有没 有改善的新方法； 做事前先想目标方向是否正确； 找出你的管理范畴内，那些原理、原则不可违 背；
练习
迷你企业
MTP--管理认知--组织效能