论提升企业竞争力

论提升企业竞争力

[摘要]本文主要侧重于品牌、人才管理、执行力以及思想政治教育等方面的赘述，论证施工企业管理能力再提高。 [关键词]品牌人才执行力管理能力再提高

中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：

在日益竞争激烈的社会，一个企业如何才能做强做大，特别是建筑施工企业，能够在竞争激烈的大环境中发展壮大，是我们这些企业管理者永远关注的话题，也是我们终生追求的目标。目前很多企业在发展过程中都会遇到一些问题，例如：精细化管理程度不够，内生增长的盈利能力较弱；项目管理能力不足，项目管理团队凝聚力不强；人才瓶颈无法彻底破解，结构性、高端性、综合性人才欠缺；资金运营能力不足；信息化程度不高；执行力不强等。因此探索施工企业管理能力的提高需要我们创新思考。在企业管理过程中，在自己的日常工作中有些体会，我觉得应该做好以下几个方面的工作：

为企业提升创造有形品牌，加大高端营销，切实提高营销品质努力调整产品结构，加大承接标志性、附加值高的建筑品

由于目前社会投资较少，大部分项目都是地产工程，因此产品影响力不够，不能起到引导作用，必须适时分析产品结构，优化经营布局，在保证企业生存的前提下，控制地产类项目，积极整合多方资源，特别是政府投资类、大型工业、公共建筑以及标着性建筑应加大经营力度。

做强老客户，发展新客户

在公司内部，应该加大经营客户的力度，营销中心应进一步完善“重点客户信息档案”，并定期进行沟通，及时配合有关部门做好回访工作，在维系好现有客户的基础上发展新客户。另外还要进一步加大与重点客户的深层次沟通，实施定期互动和文化融合，以获取长期稳定的客户资源。再者，还要进一步增强对战略客户的优先服务，及时回访和主动沟通，体现本企业的亮点和优势，使大客户获得高附加值的服务。

优化市场布局、提高市场定位

根据现有市场资源，区分abc级市场，对于一些市场发育不成熟、资源匮乏，工价高、材料价格偏高，利润率低的地方，不应作为经营的重点，要严格控制营销质量。

切实做好管理转型

项目管理是建筑施工企业管理的前沿和基础，项目管理应围绕“流程化、标准化、信息化”进行转型，从根源上解决项目管理水平参差不齐的问题。

做好项目管理的坚强后盾，打造“强大、高效”公司总部

公司总部是整个企业的首脑和灵魂，因此必须做到强大和高效，对于现有的各种规章制度应进行系统梳理，编制成册，进一步加强流程化管理，提高总部的管理效率，对于重点、重要部门和人员实现优秀人才的良性循环。进一步密切总部与项目的交流和沟通，明确其管理职能、塑造其管理能力，提升对项目履约的服务、指导水

平，把管理的触角伸向项目管理的每一个角落，其根本目的就是通过高端资源的占有为项目提供更好的支持、服务和指导，从而使项目在得到更好的支持、服务与知道过程中需要总部、依靠总部，自觉自愿的、积极主动的接受总部的管理。

建立完善网络视频系统，实现信息化管理

企业因项目数量增加、管理地域扩大，如果没有先进的信息系统作支撑，法人对项目的管控必然处于失控状态，必然造成风险与问题迭出，向管理各条线不能及时准确传达项目核心基础数据是项目管理的困境所在。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。如：海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。

加大技术创新，实施技术经济相结合，全过程成本管控为主线，以重点技术方案为核心努力，提高成本管理效益

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的

创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予精神奖励和物质奖励。

“成本永远不是坐在家里算出来的”。项目投标前的策划以满足中标为目的，做好所在地的市场调查与分析、综合做好项目人员安排、风险分析、项目成本分析、施工组织分析，根据项目调查分析、投标评审内容，做好各种投标策划。工程中标后以盈利为目的，做好项目策划书、事实计划书，制定相应控制措施与风险。我们通过细致全面的策划达到“预先发现问题、及早分析问题、提前解决问题、真实履约无问题”的效果。

全过程的成本管理主要从以下五个方面着手：一是成本核定的集约管理，要充分挖掘项目床效的千载空间，详细核定项目的成本价格及项目主要材料消耗量，确定成本价格及收益指标，对“价格”与“消耗量”进行双重控制，是制造成本核定内容与实际成本接近;二是商务合约的集约管理，今后，对履约品质影响重大的主要分包选择权有公司统一行使，其余公司规定选择原则并建立严格的项目筛选、公司审批程序，最大限度的稳定项目履约水平；三是物资采购的集约管理，科学合理扩大集采范围，提高集采比例，下半年主要把加强现场限额领料和周转料具管控纳入议事日程。选择供货能力强、资金雄厚、产品质量稳定、履约水平高的优质供货商，采取市场预测、跨期采购，灵活运用合理经济的支付方式等，提高物资

采购的价格竞争力。四是资源调配的集中管理，逐步实现材料资源调配中心功能作用，降低项目成本，堵塞材料领域的效益流失；五是建立统一的成本预警机制，当项目成本与实际成本形成一定差异或较高时，有公司财务部门向相关部门发出《项目预警通知》，然后做出相应的管理。

4、以全要素考核、审计为督导，努力为企业健康发展保驾护航

企业必须加大对项目季度、半年、节点、竣工考核。使考核真正促进项目管理，使考核真正体现项目管理水平。继续加大对项目的审计，我们要加强审计队伍建设，加强审计力度，加重审计问责；审计团队直接负责于公司领导集体、直接负责公司领导核心。通过审计，确保公司各个项目健康有序运行。

三、优化人才建设、提高执行力

公司执行力不强的原因主要有：一是原来公司规模较小，发展速度较慢，制度不完善，运行机制不成熟，管理基础不夯实，导致员工在规模扩大后缺少成熟的管理经验、高超的技术手段，清晰的流程管理，尤其是业务素质和水平不合适的快速发展的需要导致不能去执行。二是现有的人“三三制”格局，尤其是新加盟的同志还不熟悉企业的各项规章制度、各种运行规则，流程路线，导致不知道该怎么去执行。三是缺少高端人才的指导，人才素质结构还不能适应企业当前发展的需要，不会执行。因此，提高执行力，必须切实优化人才队伍、提高人员素质。