管理者完成目标的五步 法

你用过去的可 能性视野、制 胜方程式判断 的一种未来; 一种根据过去 的经验通过努 力可以改进的 未来。
“不可能”的未来
一种通过挖掘 你内心倾心关 注的，把不可 能宣布为可能 的未来； 一种 让你和你的组 织彻底改造的 未来。
37
宣布一个不可能的未来 declaring an impossible future
H1 员工满意度 H2 高级人才的数量和比例 H3 高级人才的离职量
H4 员工总流失率
H5 人才输出的职位和数量
3
客户-C
C1 客户的家数
C2 客户质量（大客户数）
C3 客户的忠诚度和价值
C4 客户满意度
C5 客户数据完整率
4
规范管理-S
S1 规定任务完成率
S2 规范流程的数量和执行
S3 规范文件建档率
22
4. 适度遵从：
大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望 做的事情，但仅此而已。是个“不错的战 士”。
5. 勉强遵从：
❖ 未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。 不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知 道，他不是真的愿意做。
❖ 会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行 不通的。
23
6. 不遵从：
小组A 员工a
部门2
小组M 员工X
48
按渠道分解、按方法分解 ……
49
根据销售渠道进
行指标分解
4000
新客户（3000）
老城市（2500）
新城市（500）
老客户（1000） 续约（600） 转介绍（400）
老员工（2000） 新员工（500）
开办
1.5卡/人
人才
优秀（1200） 普通（800） 稳定 加大
1. CEO 2. 副总 3. 总监（部长） 4. 经理 5. 主管 6. 员工
21
1. 奉献：
❖ 衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的 “法则”（结构性的），以全心全意地实现它。
2. 投入：
❖ 衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何 事情。
3. 真正遵从：
❖ 看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情， 或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。
43
平衡计分卡:the balanced scorecard
The Balanced Scorecard (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan （卡 普兰）and David P. Norton（诺顿） in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide.
17
T-2：你紧盯目标了吗？
放进自己的潜意识！ 而不是在心理里已经接受了可以完不成。
18
你会急得像 “热锅上的蚂蚁”吗？
19
结构性冲突
深信无力 或不够格
你的现状
你的愿景
当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把 我们拉离愿景的力量就愈大。
20
团队共同愿景测试
1. 奉献 2. 投入 3. 真正遵从 4. 适度遵从 5. 勉强遵从 6. 不遵从 7. 冷漠
考核指标是“？指挥棒”
？
7
“指挥棒”
正式规则
文件里
意交点
口头上
8
员工只做你检查的、激励 的、自己需求的，而几乎 从不做你希望的。
希望总是落空！
9
ＫＰＩ： Key Performance Indicator
“指挥棒”
10
序号
考核角度
KPI项目
1
财务-F
2
人才-H
F1 正现金流入 F2 利润 F3 收入 F4 人均产能 F5 目标达成率
36
Leaders must reinvent themselves first
历史背景
制胜战略
可预测的未来
经历背景形成 你的观点,信 念,假定；你 的可能性视野, 无意识的自我, 制胜战略, 主 导的思维观念。
你的无意识的 成功方程式: 如何补偿那些 不可能的事; 你如何使制胜 最大化，同时 避免损失;你 成功的源泉和 限制.
13
业务部与非业务部
通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非 业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安 集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承 认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问 题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些 数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划 来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。
经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标 和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指 标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执 行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才 是真正的KPI。
16
ＫＰＩ
企业级ＫＰＩ 部门级ＫＰＩ 小组级ＫＰＩ 个人级ＫＰＩ
年度ＫＰＩ 季度ＫＰＩ 月度ＫＰＩ 每周ＫＰＩ 每日ＫＰＩ
56
第二步：P1
根本问题
57
Ｐ根本问题
我很忙，但无效，又很累。 你能找到目标完不成的原因
是什么吗？ 你每天每时每刻是在处理根
头要 热
心要 冷
现在的业绩
40
你或你的部门的一个“不可能的未来”
1. 时限：3个月、1年、3年 2. ：
41
这些目标能实现吗？
明年，公司的各项工作都要上个台阶，都要取 得突破。
加强责任心 进一步增强团队意识 提高客户满意度 全面提高员工的管理素质 ……
42
你无法管理、无法改进你无法测量 的东西。 You can't improve what you can't measure.
14
她进一步举例说，比如集团办公室，就 是典型的后线支持部门。通过对其功能 的分析，发现文件上传下达是一个核心 工作，于是文件流转速度就成了KPI。 另外，用印审批也是重要职责，印章署 印的准确率成了另一个KPI。
15
"自上而下，层层分解，环环相扣"
平安在制定KPI时，遵循"自上而下，层层分解，环环 相扣"的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个 部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定 本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI 以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容， 这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。
25
很多经理人拒绝目标
拒绝明确的目标 拒绝高难度的目标 拒绝的理由：
认为：不可能 内心：不想干 能力不足
拒绝目标的好处：
便于保护自己 便于轻松获得短期的个人利益
26
T-3：个人职业发展的困境
27
追求宏大的个人梦想 拒绝高难度组织目标
捷径、艺术、“欺骗”
28
你能完成的目标的难度 =
12
KPI需要具体，简洁明了
但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺 畅，考核无法分清轻重主次。顾敏 慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全 面，多达15个，后来发觉和目标不 太相关。因此，他对KPI进行了简化 和调整，“指标一定要控制在5个以 内，太多就达不到应有的效果”。 在他眼中，平安相对于业务规模"世 界500强"、业务品质"全球400优" 的公司目标来说，仍是一个小企业， 因此KPI需要具体，简洁明了。"复 杂的KPI是大企业才能玩得起的，我 们现在还没到那一步。"
X
53
唯如此，才能：
避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！ 避免：想当然！
管理者在执行中的“毒品”：“想当然”
建立实现既定目标的“milestone”
分段标尺
“马拉松”和“百米冲刺”
日清工作法
54
练习：如何“落实”
55
目标
能客观量化的、合理的高难度目标 ➢ 是企业发展的灵魂， ➢ 对员工有无形的激励作用， ➢ 是提高管理效率和执行力的基础。
Make it by re-invent you and your organization whole self!
38
两种目标制定法
突破法
基于未来 基于变革 变革的阻力 创业是最好的守业
基础法
基于现在 基于渐进 “太极拳”比赛 因发展太慢被 淘汰
39
Looking ahead, reasoning back!
44
方法-2： 对计划目标进行系列分解
预算的基础
45
T-5：销售收入目标
6种分解法
按部门、按人员、按时间、 按渠道、按方法、按产品、 ……
46
目标分解：
按时间进度分解了吗？
年度 季度 月度 周 日
按部门和个人分解了吗？
总公司 分部 小组 个人
47
按部门、按时间节点分解：
时间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部门1
你的职业价值
年薪
29
大象终将碾碎他们
最等而下之的就是这 种人，即使有人追着 他，告诉他怎么去做， 并且盯着他做，他也 不会把事情做好。这 种人总是失业，遭到 别人蔑视也是咎由自 取。
30
证明：
为什么“积极主动”的人 可以成功？
31
逻辑地证明： 只有积极主动者才可以成功
因为， 所以，
32
S=P-E
某咨询公司学习卡 年度销售目标分解
50
根据销售手段进 行指标分解
其他销售（3000）
4000
说明会（2500）
其他（500）
W、M 1500卡
A、B等 1000卡
老客户（1000） 续约 转介绍
51
什么是“落实”？
“落实”是一种态度，更是一种能力！
52
6种分解法
Y
X：按部门、按人员、按时间、 Y：按渠道、按方法、按产品、
满意度=业绩-期望值
33
但是
但是，
总存在时间的滞延．．． 怎么办？
时间滞延，易使人消极
34
每个人的命运很少是因为你的 方法和技能不足而不同，绝大 多数情况下是因为你的态度。
这个世界上，有多少怀才不遇者？
35
T-4：合理的高难度目标
1. 针对市场潜力 2. 针对竞争对手 3. 针对变革的程度和能力
The Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by integrating the measurement system with the management system. Based on the simple premise that "measurement motivates," the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world.
看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的 事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”
常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基 本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们 站在反对的立场。
7. 冷漠：
❖ 既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没 有干劲。
❖ “下班时间到了吗？”
24
“主动”与“反抗”
两种精神可以推动企业的发展！
4
Ｔ-1：有目标吗？
有目标吗？
KPI = Key Performance Indicator
目标明确吗？ “目标”的含义是什么？
带有困难 带有压力
时间性，紧迫性
带有风险
生存、发展
5
请写出本部门或本人的目标：
本年度的主要目标：
： ： ；
本月的主要目标：
： ： ：
6
“目标”和“考核指标”经常不一 致
A
5%
5%
5%
A
5%
5%
A
2%
2%
A
20%
5%
2%
2%
A
10%
10%
10%
10%
A
5%
5%
A
2%
2%
A A 100%
A 5% 5% 100%
10% 2% 6% 100%
10%
2%
11
6%
100%
中国平安与KPI
将KPI（关键绩效指标）引 入平安，是麦肯锡对平安最 大的贡献之一。平安从1999 年就开始有了KPI，成为行 业的先行者。按顾敏慎的话 说，"如今平安推行的KPI确 实已经到了一个全新的境界， 成为绩效管理的关键环节。"
5
学习力-L
L1 最富创意的新方法
L2 高价值的新工作方法的数量
L3 员工素质提高的方法和效果
周 5
A
Hale Waihona Puke Baidu
30%
A
30%
KPI周期
月
季
8
7
A
15%
10%
A
15%
5%
5%
5%
A
5%
2%
10%
5%
年 1
10% 5% 5% 2% 5%
A
5%
5%
A
6%
5%
A
10%
10%
5%
5%
A
5%
3%
2%
A
2%
A
5%
5%
5%
管理者完成目标的 五步19法
TPPPI执行体系
1
第一步：T
目标
2
T.P.P.P.I
Target
Problem
Problem
Problem
Project
Management
Incentive
Program
PD AC
3
OUTLINE
T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：个人职业发展悖论式困境 T-4：合理的高难度目标 T-5：目标的分解、落实