华为的工作目标管理法
华为时间管理法
华为时间管理法
华为时间管理法是指华为公司提出的一种时间管理方式，旨在提高个人和团队的工作效率。该方法主要包含以下几个步骤：
1. 设置目标：首先要明确工作的目标和重点，明确自己想要达到的成果。这样可以让工作更加有方向性和目标性。
2. 划分任务：将整个工作分解成具体的任务和子任务，并为每个任务设定截止日期。这样可以更好地管理时间，并对工作进度有清晰的掌控。
3. 优先级排序：根据工作的重要性和紧急程度，将任务进行优先级排序。将重要且紧急的任务优先完成，以避免任务过度累积和拖延。
4. 时间分配：根据每个任务的复杂程度和预期耗时，合理安排时间来完成任务。可以采用番茄工作法等时间管理技巧，将时间划分为若干个工作时间段，集中注意力完成任务。
5. 评估反馈：在任务完成后，对工作进行评估和反馈。总结工作中的不足和问题，并及时调整时间管理的方法和策略。
此外，华为时间管理法还强调团队协作和沟通的重要性。团队成员需要相互配合，合理分工，明确任务和责任，共同推进工作进展。
总之，华为时间管理法通过明确目标、划分任务、优先排序、合理分配时间和团队协作等方式，帮助个人和团队提高工作效率和管理时间。
华为的工作目标管理法
华为的工作目标管理法
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第一章华为的工作目标管理法
无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific （要具体）、Measurable（可度量）、Actionable （可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。
1. 永远不能“先干起来再说”
以远大的目标规划产品的战略发展。——任正非
华为在培训员工时，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。
“先瞄准目标，再开枪。”——任正非
对于企业或者管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。目标的导向性会约束员工的行为，会激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。
2. 写下最初的梦想
为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？——任正非
对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。首先，要明确自己想要什么；其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。提升自己的专注度和控制能力，始终保持
《华为工作法》读书分享
美智团队发展的三把利剑
态度有时候 第五章 比能力更重要
“机遇偏爱于踏踏实实的工作者”
不盲目追求 不能急功近利 不高估自己的实力
想要做出成绩，想要获得足够的认可和回报，想要获得更好的 发展空间，最好的方式就是努力奋斗，通过艰苦奋斗的精神和 意志来赢得企业的尊重，赢得别人的信任和关注。
态度决定一切，细节决定成败
sT
自我 提升
wo
精益求精
敢于质疑现状，学会 主动发现问题，出现 问题后不寻找任何借 口，而是想办法寻求 解决方案。
进步一点
制定一个明确的持久 的规划；坚持对每天 的工作做好记录和比 对。
在创新中走出自己的道路
创新
追求创新的时候，也要懂 得进行合理创新，创新要符 合实践，并应用于实践。 创新并不是彻底颠覆和改 革，而是改进。华为人的创 新往往是一种改进，而不是 创造一种前所未有的新东西。
2
整理任务
3
4
回顾检查
管理任务清单
5
开始行动
这五个步骤充分显示了华为人在时间管理和规划方面的合理性， 通过合理有序的准备工作能够确保工作时间的有效利用。
华为中的每个人即是工作者，也是管理者
能力
反省
负责
记住自己曾经犯过的错。
留给自己一定的思考时间。
不要忽视了
失败后不要找借口。
自己的决策能力。
华为工作法
《华为工作法》
------黄继伟华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫。在短短二十几年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从一个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。
这样的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了”。世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯也对华为刮目相看，认为此前思科从未将华为放在眼里的做法是大错特错的。虽然钱伯斯对华为一直抱有敌视态度，但他仍旧警觉地提醒公司里的所有人“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为”。美国政府为了保护国内的相关产业，竟然以危害政治安全为由数次将华为拒之门外，而这种做法只不过更加显示出了华为超强的生存能力与竞争能力。
一方面华为不断扩张，另一方面华为保持神秘与低调，以至于外界并不真正了解华为公司的情况，这也是为什么美国政府始终抓着这个把柄将华为排斥在外的原因。当然，实际上很多人，包括华为的拥趸以及竞争者，也都在想办法了解华为，不过他们更想弄清楚的是华为成功的秘诀，并从华为的成功中汲取经验。
由于保持着神秘性，外界对华为常常会产生一些误解，比如很多人认为华为是一个依靠人数优势和加班文化来实现发展的公司，实际上这样的看法仍然停留在20世纪90年代人们对华为的印象上。这些印象在某种程度上加深了外界的疑惑和不解，因为在那之后，有一大批企业试图追随华为的发展模式，但收效甚微，相比之下，很多人都不免产生了一些疑问。
《华为目标管理法》读后感
《华为目标管理法》读后感
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下
属人员的领导，不是简单的依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉制定措施完成
目标。这里《华为目标管理法》就提供了很好地方法：一是让员工自己当
老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”；二是使个人、团队业
务和公司的目标密切结合；三是提前明确要达到的结果和需要的具体领导
行为；四是提高员工与管理人员之间的对话质量；五是增强管理人员、团
队和个人在实现持续进步方面的共同责任；六是在工作要求、个人能力与
兴趣和工作重点之间的发展最佳的契合点。
书里说：很多企业非常擅长喊口号，非常喜欢在会议上提出各种目标，但最后那些目标很少能够付诸实施，或者说根本无法付诸实施。出现这种
情况的原因很可能在于他们提出的目标没有经过仔细研究与分析，比如有
些目标或者方针政策是领导者私底下制定的，根本没有经过认真分析和讨论，各种理论和计划漏洞百出。这些领导根本不重视讨论，而且行事草率，凡事想也不想就开始行动，最终由于缺乏理论方针尤其是正确的理论方针
的支持，导致行动陷入困境，以致很多工作最后都成了无用功。
所以，作为一名公司中层管理人员，一方面是公司决策部署的第一执
行人，另一方面也是部门的负责人，所以只有目标明确和可行，自己有努
力的方向和率先垂范的动力，才能把各项生产任务落实到位，把生产作业
组织得力。在以后的工作中要做到以下几点：第一，时刻记住目标。目标
使人产生积极的心态，有了目标，工作和生活就有了奔头，人就有了激情，有了乐观和坚持的心态。自己的目标要紧跟公司、部门的整体目标，要牢
华为目标管理法
好员工标准
一个好员工，应该是一个积极主动去做事 ，积极主动去提高自身技能的人，这样的 人员工，不必依靠管理手段去触发他的主 观能动性；企业需要的是那种不必上司交 代，积极主动做事的具有自我管理能力的 新型员工。
华为目标管理法
什么事情-What
✓ 困难的目标一旦被人接受，会比容易 的目标带来更高的绩效；
✓ 有反馈比无反馈更能带来高的个工作什么地点-Where 绩效。
什么时候-When
5W1H
How 如何做
Why-原因
Who-谁
制定目标的原则
目标必须是可衡量的
✓ 能够量化的尽量量化； ✓ 不能量化的尽量细化； ✓ 不能细化的尽量流程化
设定目标的好处
清晰的目标可激发向上努力的意愿与力量
一个游泳健将游过英吉利海峡，在美国往加州海岸游，距离55.6km,在大雾天，她连护送船都看不见， 坚持了15个小时候后，她又累又饿，打算放弃，附近的教练和母亲告诉 她，就快到了，有过了十几分 钟后，她放弃了。而离海岸已不足1km。后来在一个大晴天，自然而然的她完成了目标；
1. 时刻记住目标； 2. 认真完成工作； 3. 加强沟通； 4. 及时汇报； 5. 让下属自我控制；
如何去完成目标
为下属确定执行目标 1. 将目标分解成每个人的任务； 2. 盯紧每件事，关注“回报”—
—双向的、自主的沟通和反馈
华为重点工作管理方法
华为重点工作管理方法
华为作为全球领先的信息通信解决方案提供商，其成功的管理经验一直是业界关注的焦点。在众多管理方法中，重点工作管理方法无疑是华为核心竞争力的重要组成部分。本文将从华为重点工作管理方法的概述、具体实践与案例分析、优势与启示以及如何运用这一方法提升个人与团队能力等方面展开论述，以期为广大从业者提供有益的借鉴与启示。
一、引言
随着科技的飞速发展，企业面临的竞争压力日益加剧。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为每一个企业管理者思考的核心问题。作为一家拥有19万员工的全球化公司，华为在过去的30多年里，通过不断地探索与实践，形成了一套独具特色的重点工作管理方法。以下将详细阐述这一方法。
二、华为重点工作管理方法概述
1.目标设定：在每年的年初，华为公司会设定明确的年度目标，包括收入、利润、市场份额等核心指标。这些目标具有具体、可衡量、可实现、时限明确的特点，旨在为公司的发展提供清晰的方向。
2.任务分配：为实现年度目标，华为将各项工作任务细化为具体的项目，并明确项目负责人。负责人在项目启动会上，与团队成员共同制定项目计划，明确工作进度、责任分工和资源需求，确保任务分配到人、责任明确。
3.过程监控：在项目实施过程中，华为采用定期汇报、滚动计划等手段，对项目进度进行实时监控。一旦发现问题，相关部门和责任人需立即采取措施予以解决。
4.成果评估与激励：项目完成后，华为会组织专家对项目成果进行评估。评估结果作为对项目团队和个人绩效考核的重要依据，同时也将影响到团队成员的薪酬、晋升和激励政策。
华为工作法心得体会
华为工作法心得体会
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序言
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华为工作目标的管理法.doc
第一章华为的工作目标管理法
无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable （可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。
1. 永远不能“先干起来再说”
以远大的目标规划产品的战略发展。——任正非
华为在培训员工时，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。
“先瞄准目标，再开枪。”——任正非
对于企业或者管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。目标的导向性会约束员工的行为，会激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。
2. 写下最初的梦想
为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？——任正非
对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。首先，要明确自己想要什么；其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。提升自己的专注度和控制能力，始终保持对目标的渴望。
3. 跳起来摘果子，而不是摘星星
华为的项目管理法
华为的项目管理法
华为是全球领先的通信技术供应商，公司在成长的过程中使用了自己独特的项目管理法，使其能够迅速发展，稳步前行。其中，华为强调了项目和产品的紧密结合，为项目提供超前的思维模式和有效的管理方式，成为了华为的成功之道。
1.支持创新的文化
华为的成功之一就是追求创新，从而满足客户的需求。因此，华为在项目管理中强调鼓励员工的创新能力，以激发他们探索新事物的勇气和热情。华为鼓励团队成员互相学习，共同成长。这种“共同发展、共同成长”的氛围，既激发了员工的积极性，也提高了团队的履行力。
2.统一标准化的管理
由于华为业务涵盖范围广泛，分布在世界各地，需要采用一套统一的、标准化的项目管理方式，从而为每个项目提供结构化的框架和流程。这样一来，能够大大提高工作效率、降低运营成本。同时一套统一的标准管理方式，可以帮助华为在不同的项目之间建立联系，形
成完整的项目管理体系，使各个项目能够高效地沟通和协作，从而实
现整体优化。
3.开放与协作
华为注重开放和协作，为了组合内部的协作能力和外部的专业力量，华为有着广泛的战略伙伴关系，与众多的研究和开发机构展开合作。此外，华为积极探索和与全球最佳企业之间的合作关系，从而能
够更好地面向前所未有的市场需求，抢占市场先机。
4.结构化的项目管理
华为实施结构化的项目管理，其独特的管理方式，完全优化了项
目过程中的各个方面，项目管理的流程清晰明了，从而使项目团队能
够明显地了解项目进展情况，并随时做出即时调整，使项目进展在快
速有效地推进。
5.团队的管理
华为尤其重视团队的管理，注重促进协作和信任，建立互相支持、学习和贡献的文化氛围。华为团队选手们的领军能力强，而且有非常
华为目标管理法读后感
华为目标管理法读后感
华为目标管理法是华为公司内部用于实现目标管理的一种方法论。通过设置清晰的目标，并通过明确的指标和考核体系来推动团队的工作。
读完华为目标管理法后，我深受启发。首先，目标的设置要明确，具体而又可量化。华为要求每个员工都要有自己的目标，并将其与公司的整体目标相结合。这样做的好处是，每个员工都知道自己的工作与公司的整体战略是一致的，能够更好地为公司创造价值。而且，目标要具体，只有具体的目标才能带来明确的行动，才能推动工作的进展。
其次，目标的实现需要通过明确的指标和考核体系来衡量和激励。华为推行的是绩效考核制度，每个员工都有自己的KPI
（关键绩效指标），这些KPI和公司的目标是统一的，是能
够衡量员工工作成效的尺度。这样做的好处是，公司对员工的工作有了明确的要求，能够及时发现问题并进行纠正。同时，公司通过绩效考核也为优秀的员工提供了激励，能够更好地激发员工的积极性和创造力。
华为目标管理法的最大亮点在于它能够有效地推动团队的工作。通过设定共同的目标，团队成员之间能够更好地协作和合作，形成良好的工作氛围。同时，通过目标的分解和量化，每个团队成员都知道自己的工作重点和责任，能够更好地发挥自己的能力。团队成员之间的协同合作和互相支持，使得团队的工作效率和质量得到了明显的提升。
读完华为目标管理法，我也意识到了自己管理工作的不足之处。以前，我常常将目标制定得过于笼统，导致团队的工作缺乏明确的方向和重点。同时，我也没有建立起科学的考核体系，对团队成员的工作和贡献缺乏明确的标准。读完华为目标管理法，我深刻认识到了这些问题的根源，并能够更好地改进自己的管理能力。
华为项目管理法
华为项目管理法
华为项目管理法
第1章项目分析
识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。
1、弄清项目任务
在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。
项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。
2、了解项目需求
因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。
有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。
所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。
3、接受项目任务
项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总
之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。
白描 华为工作法
白描华为工作法
1、管理者希望自己的下属
（1）面对面交代一件事情的时候，你要梳理清楚做事的重点，然后说：明白了。
（2）当管理者在微信给你交代工作的时候，你要理解任务，并且第一时间回复：收到。管理者心里才会踏实。
（3）在领导者或者前辈给你讲一件事的时候，不要急于表达自己的想法。要先全部听完，等对方讲完了，再表达你的看法或发问。
（4）在开会或者讨论的时候，要记下相关事宜，记在本子上，因为你不可能靠脑子记住所有的细节和灵感。
（5）在上交工作的时候，你要超出预期，不需要每次都以达成目标为上限，但是如果你不能超出预期，你的职业发展空间，也就这样了。
2、目标原则
具体明确是什么？为什么？怎么做？由谁去做？什么时候做？在什么地方做？
3、目标和时间管理的步骤
拟出期望达到的目标——列出好处——列出过程中可能面临的障碍点——列出所需条件——列出寻求支援的对象——制定行动步骤——制
定达成目标的时间期限
4、每日下班前反思
每天下班前，至少问自己三个问题：
（1）今天的工作完成了吗？
（2）工作完成的结果如何？
（3）是不是可以做得更好？
5、开会前的三问
什么时间，会议的对象，为什么召开会议
6、工作汇报
（1）汇报前先问自己几个问题：
什么该汇报？什么不该汇报？什么该问？什么不该问？什么时间汇报？什么场合汇报？
（2）三大要素：
1、逻辑清晰
2、重点突出（把握汇报主旨）
3、要有结论（汇报内容要全面，更要给出结论，以此让领导可以做出决策）
7、工作总结：包括标题、开头、主体、结尾、落款。
标题：简短精炼。
开头：开篇用简洁的语言总结工作情况，做出总体评价，通常不超过150字。
okr在华为的经验
okr在华为的经验
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，它通过明确目标和关键结果，帮助组织和个人更好地追踪和实现目标。华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，也应用了OKR方法来管理和推动其业务发展。本文将以华为在OKR应用上的经验为例，介绍OKR在华为的实践和应用效果。
华为在OKR的应用中非常重视目标的设定。目标要具有挑战性和激励性，并与组织的整体战略方向相一致。华为会将整体战略转化为具体的目标，然后分解到各个部门和团队，确保每个人都能明确自己的目标。目标的设定需要具备可衡量性和可验证性，以便后续跟踪和评估。同时，华为鼓励员工在设定目标时积极提出自己的想法和建议，增强员工的参与感和归属感。
华为注重关键结果的设定和管理。关键结果是实现目标的具体行动和成果，需要明确和可衡量。华为会根据目标的具体情况设定关键结果，以确保目标的达成。同时，华为通过设定关键结果，可以更好地跟踪目标的进展和实施情况。在关键结果的设定中，华为强调结果导向，鼓励员工提出具体的行动计划和措施，以实现目标的同时提升绩效和效率。
华为非常注重OKR的执行和落地。华为将OKR与日常工作相结合，将OKR作为一种工作方法和管理工具，贯穿于组织的各个层级和各
个环节。华为通过定期的OKR评估和回顾会议，对目标的实施情况进行监测和评估，及时调整和优化目标和关键结果。华为还通过OKR的公开透明，增强了员工之间的沟通和协作，形成了全员参与、共同推动的氛围和机制。
在OKR的应用中，华为也面临了一些挑战和问题。例如，目标的设定过程中，可能存在目标不清晰、目标冲突等情况，需要通过有效的沟通和协商解决。另外，OKR的执行过程中，可能会受到外部环境和因素的影响，需要及时调整和应对。华为通过提升员工的OKR 意识和能力，加强对OKR的培训和指导，以应对这些挑战和问题，不断提升OKR的效果和价值。
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第一章华为的工作目标管理法
无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMAR标准的目标管理标准。SMAR标准是指Specific （要具体）、Measurable （可度量）、Actionable （可实现）、Realistic （结果导向）、Time-based （时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。
1. 永远不能“先干起来再说”
以远大的目标规划产品的战略发展。一一任正非
华为在培训员工时，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。
“先瞄准目标，再开枪。”一一任正非
对于企业或者管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。目标的导向性会约束员工的行为，会激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。
2. 写下最初的梦想
为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？一一任正非对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。首先，要明确自己想要什么；其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。提升自己的专注度和控制能力，始终保持对目标的渴望。
3. 跳起来摘果子，而不是摘星星
三代人以内不要说进世界五百强。一一任正非
“做那些你所能做的，做那些你有机会做到的事。”一一成功学大师拿破仑
华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。
任正非说任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都
毫无用处。目标并不是越大越好，一旦遥不可及，就可能成为负担。
任正非多次承认：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”对他而言，这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划，也是比较容易控制和实现的。正因为这样，华为的员工们也都有明确而可执行的工作目标，都明白自己要做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三个量化指标：时量、数量、质量。
4. 路要一步步去走
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，
一小步地改进，一小步地成功。任正非
“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因，正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标，华为才会走到所有人的前面去。
5. 对钱感兴趣，才能挣钱
我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感，希望你们每看到一分钱都会说：“这会是我的。”一一任正非
“挣到更多的钱“就是华为员工在工作中的一个座右铭，而这种目标追求总能够带来最直接、最有效的激励效果。
管理学家德鲁克说过：“金钱是最有效的激励方式。”企业应该懂得用物质激励来刺激员工，员工也要懂得将钱当作奋斗的目标，虽然在马斯洛需求层次理论中，金钱与物质的需求属于偏低的需求，但实际上这样的物质激励以及物质物质需求往往更能迎合人心，尤其是对于一些新员工来说更是如此。
每个人都应该提升自己的工作野心，要想着去挣更多的钱，以这样的野心来推动自己不断努力和进步。“在工作中有所图”，这一点至关重要。
6. 事前要开好务虚会
领袖应该是务虚主义者。任正非
务实会主要是执行，而务虚会主要起指导作用，用来引导某一段时期内的工作。
在华为人看来，任何一个计划的实施与执行都不应该盲目冲动，企业或者管理人员
在决策前要对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等进行分析研究，从而对今后的发展与走势进行高屋建瓴的宏观把握。
实施发展计划之前，一定要通过务虚会来明确工作目标，明确指导方针，明确指导方针，明确好的工作方法、好的方案、好的方法才是成功的重要保障，才是确保完成工作目标的前提。
7. 清晰的方向是在混沌中产生的
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。——任正非
任正非曾经提出了一个著名的灰度理论：合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间内达到和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
“我们从来就不主张较大幅度地变革，而主张不断改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。”
做人做事都要掌握灰度哲学，不能采取“非此即彼”的原则，不能激进地以“非黑即白”的原则来对待任何一份工作，保持模糊很重要。而且任何人、任何事都有对立的一面，都有各自的优势和缺点，也都有各自的特点，依靠那些模糊的原则和界限，将这些不同点和对立面统一起来，才是解决问题的最佳方法。
妥协是为了减少更多阻力，宽容是为了团结更多人。
第二章高效的执行力才是最终的生产力
越来越多的人认为，一流的想法搭配三流的执行力，所产生的效果远远不及三流的员工搭配一流的执行力。执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标。对于华为来说，真正使它走向世界的并不全是高瞻远瞩的战略规划，其中还包括高效的执行能力。华为人的执行力与执行意识一直处在世界一流水平，而他们也始终在强化并提高自己这方面的能力，从而在竞争中确保持续的领先优势。对于每一个上班族而言，即使成为不了华为人，也应该养成华为人的那种执行力。
1. “上层作势，基层做实”
我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数咼层才是务虚的班子，基层都是务实