浅谈“流程管理”

浅谈“流程管理”

正所谓没有规矩不成方圆，一个企业的运营离不开科学的管理制度和规范的流程体系。环环相扣的作业流程，需要各个部门之间良好协作和配合。

通过对企业流程建设、系统建设的了解，对此我深有触动。对于企业系统效率流程、权责、绩效考核的三者关系的紧密结合，在公司里，我希望在现在的岗位上，做好设计工作，服务好每一个产品和项目，把市场和设计紧密结合起来，努力在公司的价值链上做出应有的贡献。就如何将组织结构优化与流程优化结合起来与大家一起探讨：

一、企业组织结构和流程管理的必要性

为什么说企业组织结构和流程管理是有必要的呢？

第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事，避免制度放松。

在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。

有的时候，制度在推行时往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”。但他们推销的那个制度，恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事，企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。

第二个理由是决策要扁平化。

过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标。但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候，完成目标的就算完成了。完不成目标的年底已到，

也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好。在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题。百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段—流程管理。

第三个理由是更关注过程。

现在实行的流程管理是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注，强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。流程再造从简单做起流程再造应先从简单做起。曾经有一家企业基础管理非常差，流程管理混乱。仓库里的库存有多少没有数，花多少钱买的、用了多少、还剩多少不清楚。产成品库存也是如此。账面上有几万吨原材料，其实都是空的。这完全是管理流程的问题。流程再造，重点是要简单明了，可操作性强。不管车间、班组如何交接，以简单为主，职责上墙，新来的员工在平时上班能够看到加道自己该干什么。同时建立流程时坚持以人为本，制度制定的越细，执行起来就越不到位。它是循序渐进的过程。当人员素质还达不到这种程度时，就会欲速则不达。流程的可操作性越强，流程发挥的作用就越大。

把制度的约束变为自觉的流程。在流程管理中，对制度起补充是文化，这绝不能缺少，其目的就是引导大家将有形的东西变成无形的动力。现在很多企业评选“每月一星”活动就是榜样的力量，这是一种精神，这不是用奖金、用物质所能获得的。流程再造，就是要把制度的约束变为自觉的规范的行为，由“要我干”到“我要干”这是流程再造的本质。泛微协同办公OA系统，可以把需要做的考核指标都变成自动触发的流程，将被动变为主动，留出无限空间。如果做

不利于企业的事马上会受到约束，而为企业做好事，就会给予很大的空间。在这种框架下，行为会变得高尚，也会有充分的精神激励空间。所以，简单的流程必须配以企业文化。才能使企业流程真正着地发挥它的作用。

简单管理并不简单，而是一种追求系统化、规范化、细节化、流程化的管理思维与实践，一方面要依靠企业自身的管理意识与执行力文化，更加要依靠信息化平台，当前主要的平台就是协同办公管理的过程平台，他有别于强调结果的ERP系统，他是一个员工与企业管理过程的平台，强调过程，强调对执行力的塑造。泛微研发的协同办公OA 管理平台，面向过程的管控，强调企业制度与文化的落实，强调人与组织的和谐发展，帮助企业进行流程再造，是提升企业执行力强而有力的信息化工具。

因此，当企业原先组织结构已经不合时宜时，应及时作出调整，必须对组织结构谨慎设计。这是牵一发而动其身的大事，任何操之过急的做法都将交昂贵的学费，很多企业的组织结构经常因人员、业务的转变不断变化，业务重心稳，核心人才不稳，频繁的变化或引起组织不断阵痛。同时坚持集中企业资源，绝不将同一种资源划分的七零八落，保证重点，维持企业的核心技能和关键技术的发展，从而保证企业的核心竞争力，同时关键权力要集中决策，确保决策的权威性和统一性，将组织结构的优化与流程的优化有效结合起来。组织结构的迅速调整，明确了组织功能，优化了管理结构，提升了运营效率，因此这种组织结构的优化和调整也为企业带来了更大的利润，推动企业可持续发展。

二、如何将组织结构优化与流程优化结合起来

伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和

概念层出不穷，包括有集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构等等。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实却不容乐观，企业常常陷入组织结构的困惑，面对不同的组织模型，不知如何选择；或是设计了看似完美的组织结构，却难以实施。这迫使我们不断反思问题的根本原因，到底是企业战略不清晰、方向不明确、还是是企业执行力不够、还是整体人员素质不高。

先让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织结构背后的问题，再来解决更深一步的问题。我们经常需要调整组织结构来适应面对任务的资源再分配要求，每一次组织结构的调整都在未进行详细分析的情况下做出，旧的模式已经打破，新的还没有建立；旧的问题还未解决，新的问题不断涌现，内部一片混乱，企业原地待步。组织功能的不全使得工作难以进行，有时候一项职能被分解为若干块。因为工作的不同步，经常需要部门间的协调，工作量和难度的增加，使得部分职能重叠又不能进行工作。而有些企业的内部某些权力过于集中，某些权力又过于分散使得每个部门的功能不明确，管理者的职责不明确，人浮于事。各项资源被分散到不同的部门，每一个部门在完成一项工作时，因权责不清而感到力不从心，这又无谓的增加了企业内部成本和内耗。组织内部本位主义体现在：各部门之间没有一个权责和职责，采购部门重价格轻质量，运销和预算部门重市场渠道轻管理，安装公司重工程进度轻费用回收，设计部门由于初具规模不完善，没有重点发展方向，只限于满足现状，其他各部门都是以自我利益为中心，公司重短期利益而轻企业长期利益。各个部门内部缺少有效的沟通和横向协调，这就使得企业的发展难以推进。

企业组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效果、效