供应链中牛鞭效应的产生和解决方法

供应链中“牛鞭”效应的产生及其解决方法

摘要：作为21世纪增强企业竞争力最主要的管理思想和方法之一，供应链管理目前已经受到了国内外学术界与企业界的普遍重视。随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成了供应链之间的竞争，如何提供整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力已经成为各节点企业共同的目标，但是“牛鞭”效应的存在削弱了供应链的增值能力和竞争能力。所以企业之间必须协同合作，共同消除“牛鞭”效应，达到群体共存。

关键词：供应链；供应链管理；牛鞭效应

一、“牛鞭”效应概述及其对企业造成的危害

“牛鞭”效应，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。它是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效的实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像是一根甩起的赶牛鞭，因此被形象的称为“牛鞭”效应。最下游的客户端相当与鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户就越远，影响就越大。达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种信息扭曲如果和企业制造过程中不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。“牛鞭”效应反映出供应链上需求的不同步现象，它揭示了供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的并非实际的”。

“牛鞭”效应对供应链管理是不利的，它造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量，进而造成产品积压，占用资金，使得整个供应链作效率低下。随着供应链运作的企业越来越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂困难。其中，比较典型的表现有一下几个方面：

1、增加了生产成本

公司及其供应商为了满足由于“牛鞭”效应产生的具有变动性的订单流，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。同时由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，导致过多的修订计划，增加补救措施的费用，加班费用和运输费用等，是单位产品的生产成本进一步加大。

2、增加了库存成本

为了应付增大了的需求变动性，公司不得不保有比“牛鞭”效应不存在时还要高的库存水平。同时，高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架上，产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应的增加了库存。

3、延长了供应链的补给供货期

由于“牛鞭”效应增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。

4、提供了供应链的运输成本

公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于“牛鞭”效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，从而增肌了劳动力总成本。

5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本

公司及其供应商送货的劳动力需求将随着订单的波动而波动，分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动，为了应付这种订单的波动，供应链的不同阶段有不同的选择，或者保有剩余劳动力，或者实行变动劳动力，但是无论是那种选择，都会增加劳动力总成本。

6、降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货源不足

订单的大幅度波动使得公司无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而导致

零售商出现货源不足的频率加大，供应链销售额减少。

7、供应链上企业间互相不信任，给运营带来负面影响

给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同结点企业之间的关系，供应链内的每个结点企业都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他结点企业。于是，“牛鞭”效应就导致供应链不同结点企业之间的互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。

二、“牛鞭”效应的产生原因

“牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递过程中被不断曲解的结果。企业的产品配送称为被零售商所夸大的订单的牺牲品，反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的销售数量相对稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其订单的变动程度比销售数量的变动要大的多，而分销中心是根据销售商的订货需求量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定的放大后在向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。

1、需求预测更正

需求预测更正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据，对未来的掌握度极差，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货测量，产生了需求的虚增。这样导致了“牛鞭”效应的产生。2、订单批量决策

在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。出于库存和运输费用的考虑，下游企业会在一定时间段内进行订货，而且考虑最佳定购批量，同时减少定购次数，