2016-MBA管理沟通第4章：组织上下级与部门管理沟通(ppt文档)
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是：是 不：不
是：也许 不：也许
3 信息组织策略
你如何强调你的信息
直接强调法（好消息，内容不敏感，听众有心 理准备）
间接强调法（信息含情感成份，听众有负面倾 向，听众注重分析过程，沟通者可信度低）
你如wenku.baidu.com组织有策略的信息
数据/事实，演绎/归纳，逻辑推理
“以最简单的语言告知你的目标”
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型 创新型 官僚型 实干型 整合型
特征
有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多)
结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
是和不含义
是:也许 不:不
是：是 不：也许
第4章：上下级与部门间 管理沟通
上下级沟通
角色认知与上下级沟通
上级应该有什么样的角色认知和角色行为？ 下级应该有什么样的角色认知和角色行为？
位差效应与上下级沟通
平等交流是企业有效沟通的保证（组织文化， 个性特点）
注入平等理念，建立平等沟通制度，拓宽平等 沟通渠道，正式与非正式沟通结合
官僚型
特征：无论是在管理，还是在相互沟通中， 都强调结构化的模式和风格。由此他们非 常注重整个过程，守时，守约。解决问题 时，首先分析各种可能出现的问题，然后 再分析如何解决问题，最后又要分析问题 带来的结果，结论是：“太困难了，这事 简直没法干。”他们很容易与创新型管理 风格发生冲突。
沟通策略：记住“方法比内容重要”的原 则。沟通时要注重形式，事先预约，守时。 沟通时有耐心，控制自己的情绪。
实干型
特征：思考过程具有结构化特点，习惯于 直线型思维方式，追求快速反应，见不得 干事拖拉，拖泥带水；注重做事过程中的 细节，很少关注结果，做事有很高的效率， 对效益不太关心。
沟通策略：注意主动性。由于实干型人动 作快速主动，等到他叫你时，什么事就晚 了；在谈论问题时，要从问题的结果出发， 以引起他对效益的注意。
图2.1 管理沟通策略模型
Communicator strategy Audience strategy Message strategy Channel choice strategy Culture strategy
沟通者策略 听众策略 信息策略 渠道选择策略 文化策略
1、沟通者策略
你的沟通目标是什么？
标准；追求卓越
关系；和谐轻松、有付 力欲；行事果断；能影
出和收获的氛围
响他人；渴望权威
策略
非单向输出，大量信息 反馈；肯定对方
良好人际关系，平等相 待；了解其兴趣爱好后 在活动中交换想法
咨询和建议方式；认同 其职责；对其影响力表 示兴趣
请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略
领导的管理风格
客体（上司）背景分析策略
充分掌握上司和直接上司的背景，了解直 接上司和间接上司的心理特征和管理风格。 尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你 的建议的原因；
听众（读者）分析的文化因素 信息组织策略的文化因素（婉转vs直截了
当，面子等）
沟通渠道选择策略的文化因素（沉默的契 约）
其他文化因素：风格、语言和非语言
回顾：与上司沟通策略
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境
- 总目标：综合地表达你要达到的目的 - 行动目标：具体的、可衡量的、有时间限制的行动措施 - 沟通目标：希望对方对你沟通做出的反应结果
你选择什么样的沟通风格？
告诉、说服、咨询、参与
你的可信度如何？
- 初始可信度、获得可信度 - 可信度的纬度
2 听众（读者）分析
他们是谁？ 他们知道什么？ 他们的态度怎样？ 如何激励他们
整合型
特征：考虑各种关系人的平衡，全局观较 强；看重沟通的过程，在沟通中取得相互 之间的平衡；一般不会轻易地说出“是” 或“不”，不轻易表达自己的意见，等他 有意见时，也就不是什么意见了。整合型 的人对人的感觉比较敏感。
沟通策略：把所有的相关背景资料都准备 好，把有可能要他承担责任的问题先处理 好，把事情相关人员的意见和沟通先处理 好。
他们是谁：受众类型分析和策略选择
受众类型分析方法 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要
型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型
心理需求分析
类型 成就需要型
交往需要型
权力需要型
特征
具 有 自 己 目 标 和 工 作 看 重 友 情 和 真 诚 工 作 对工作负责，有强的权
人际交往心理与上下级沟通
我如何与他们沟通？
假设：你刚刚被提拔为某部门的经理， 你很快与你的下属和同事建立了良好的 人际关系。但是，在你的部门有两位下 属张三和李四总是把应该经过你的事情 直接报告给你的上司。这两位职工在公 司的时间至少比你长10年，而且非常了 解你的上司。你是否要与他们谈论此事？ 你是否要与你的上司谈此事？为什么？ 如果要谈，你准备怎样谈？
“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”
4 渠道选择策略
书面的，还是口头的？ 正式的，还是非正式的？ 个别的，还是群体的？ 立即反馈，还是信息控制？ 秘密的，还是公开的？ 高听众参与，还是低听众参与？ 集中地点，还是分散的？
5 文化策略
沟通者策略的文化因素（个体vs集体主义， 权力距离，长期/短期倾向，风险规避等）
过程
优先级
结果
非结构化 整合性 创新型 全局的
过程
注意力
官僚型 实干型
结构化 慢
速度
局部的 快
创新型
特征：有很强的感觉力，一天到晚在思考 新的点子，他们不关心问题，把很大的注 意力集中在机会的发现，但他们往往拿不 出解决问题的办法。产生的主意会经常变 化。
沟通策略：在沟通时，不要带着“最后” 的答案去见他们，而应该让他感觉到“问 题还处在未决状态”。“我建议……，” 或“我一直都在考虑……”是你沟通的开头 语。不到最后一刻，不要付诸行动。
是：也许 不：也许
3 信息组织策略
你如何强调你的信息
直接强调法（好消息，内容不敏感，听众有心 理准备）
间接强调法（信息含情感成份，听众有负面倾 向，听众注重分析过程，沟通者可信度低）
你如wenku.baidu.com组织有策略的信息
数据/事实，演绎/归纳，逻辑推理
“以最简单的语言告知你的目标”
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型 创新型 官僚型 实干型 整合型
特征
有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多)
结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
是和不含义
是:也许 不:不
是：是 不：也许
第4章：上下级与部门间 管理沟通
上下级沟通
角色认知与上下级沟通
上级应该有什么样的角色认知和角色行为？ 下级应该有什么样的角色认知和角色行为？
位差效应与上下级沟通
平等交流是企业有效沟通的保证（组织文化， 个性特点）
注入平等理念，建立平等沟通制度，拓宽平等 沟通渠道，正式与非正式沟通结合
官僚型
特征：无论是在管理，还是在相互沟通中， 都强调结构化的模式和风格。由此他们非 常注重整个过程，守时，守约。解决问题 时，首先分析各种可能出现的问题，然后 再分析如何解决问题，最后又要分析问题 带来的结果，结论是：“太困难了，这事 简直没法干。”他们很容易与创新型管理 风格发生冲突。
沟通策略：记住“方法比内容重要”的原 则。沟通时要注重形式，事先预约，守时。 沟通时有耐心，控制自己的情绪。
实干型
特征：思考过程具有结构化特点，习惯于 直线型思维方式，追求快速反应，见不得 干事拖拉，拖泥带水；注重做事过程中的 细节，很少关注结果，做事有很高的效率， 对效益不太关心。
沟通策略：注意主动性。由于实干型人动 作快速主动，等到他叫你时，什么事就晚 了；在谈论问题时，要从问题的结果出发， 以引起他对效益的注意。
图2.1 管理沟通策略模型
Communicator strategy Audience strategy Message strategy Channel choice strategy Culture strategy
沟通者策略 听众策略 信息策略 渠道选择策略 文化策略
1、沟通者策略
你的沟通目标是什么？
标准；追求卓越
关系；和谐轻松、有付 力欲；行事果断；能影
出和收获的氛围
响他人；渴望权威
策略
非单向输出，大量信息 反馈；肯定对方
良好人际关系，平等相 待；了解其兴趣爱好后 在活动中交换想法
咨询和建议方式；认同 其职责；对其影响力表 示兴趣
请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略
领导的管理风格
客体（上司）背景分析策略
充分掌握上司和直接上司的背景，了解直 接上司和间接上司的心理特征和管理风格。 尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你 的建议的原因；
听众（读者）分析的文化因素 信息组织策略的文化因素（婉转vs直截了
当，面子等）
沟通渠道选择策略的文化因素（沉默的契 约）
其他文化因素：风格、语言和非语言
回顾：与上司沟通策略
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境
- 总目标：综合地表达你要达到的目的 - 行动目标：具体的、可衡量的、有时间限制的行动措施 - 沟通目标：希望对方对你沟通做出的反应结果
你选择什么样的沟通风格？
告诉、说服、咨询、参与
你的可信度如何？
- 初始可信度、获得可信度 - 可信度的纬度
2 听众（读者）分析
他们是谁？ 他们知道什么？ 他们的态度怎样？ 如何激励他们
整合型
特征：考虑各种关系人的平衡，全局观较 强；看重沟通的过程，在沟通中取得相互 之间的平衡；一般不会轻易地说出“是” 或“不”，不轻易表达自己的意见，等他 有意见时，也就不是什么意见了。整合型 的人对人的感觉比较敏感。
沟通策略：把所有的相关背景资料都准备 好，把有可能要他承担责任的问题先处理 好，把事情相关人员的意见和沟通先处理 好。
他们是谁：受众类型分析和策略选择
受众类型分析方法 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要
型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型
心理需求分析
类型 成就需要型
交往需要型
权力需要型
特征
具 有 自 己 目 标 和 工 作 看 重 友 情 和 真 诚 工 作 对工作负责，有强的权
人际交往心理与上下级沟通
我如何与他们沟通？
假设：你刚刚被提拔为某部门的经理， 你很快与你的下属和同事建立了良好的 人际关系。但是，在你的部门有两位下 属张三和李四总是把应该经过你的事情 直接报告给你的上司。这两位职工在公 司的时间至少比你长10年，而且非常了 解你的上司。你是否要与他们谈论此事？ 你是否要与你的上司谈此事？为什么？ 如果要谈，你准备怎样谈？
“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”
4 渠道选择策略
书面的，还是口头的？ 正式的，还是非正式的？ 个别的，还是群体的？ 立即反馈，还是信息控制？ 秘密的，还是公开的？ 高听众参与，还是低听众参与？ 集中地点，还是分散的？
5 文化策略
沟通者策略的文化因素（个体vs集体主义， 权力距离，长期/短期倾向，风险规避等）
过程
优先级
结果
非结构化 整合性 创新型 全局的
过程
注意力
官僚型 实干型
结构化 慢
速度
局部的 快
创新型
特征：有很强的感觉力，一天到晚在思考 新的点子，他们不关心问题，把很大的注 意力集中在机会的发现，但他们往往拿不 出解决问题的办法。产生的主意会经常变 化。
沟通策略：在沟通时，不要带着“最后” 的答案去见他们，而应该让他感觉到“问 题还处在未决状态”。“我建议……，” 或“我一直都在考虑……”是你沟通的开头 语。不到最后一刻，不要付诸行动。