应收账款管理的思路与方法

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通过学习本课程，你将能够：

●了解评价应收账款管理的指标；

●掌握制定应收账款政策的方法；

●学会制定企业的信用政策；

●认识到现金折扣的重要性。

应收账款管理的思路与方法

一、评价应收账款管理的指标

评价应收账款管理的指标主要有应收账款周转率和应收账款周转天数，这两个评价指标相互关联，都反映了应收账款回收的速度、速率和时长，也反映企业营运能力（在财务报表分析中，常用财务比率方法分析四个方面：短期偿债能力、营运能力、资本结构长期偿债能力、获利能力。其中，营运能力的分析是企业对资产利用程度的分析，也就是对资产周转状况的分析）。

1.应收账款周转率

应收账款周转率反映应收账款的回收能力和回收速度。由于应收账款因赊销产生，应收账款周转率的计算公式应该为：

应收账款周转率＝赊销总额/应收账款平均余额

企业销售总额里有限销部分，在一般报表里很难准确找到赊销总额，所以在分析中用销售总额来计算。计算公式变成了：

应收账款周转率＝销售总额/应收账款平均余额

应收账款平均额是在一段时间里（通常指一年），应收账款平均占用多少，其计算方法如下：

应收账款的月平均额＝（月初应收账款+月末应收账款）/2

应收账款平均额＝全年的月平均额之和/12

计算所得应收账款平均额是一年中应收账款周转的次数。应收账款周转次数越多，说明应收账款从产生到回收占用时间越短，周转频率也越高。

2.应收账款周转天数

通常而言，应收账款在财务上习惯用周转天数表现，计算公式如下：

应收账款周转天数=360天/应收账款周转率

从企业管理角度讲，用周转天数表现应收账款的状况更加有效。

不同行业的应收账款周转率不一样，经营鲜活产品的商业企业赊销少，周转快；加工装备企业赊销多，周转慢。虽然周转率在不同行业不一样，但是企业可以和自身相比，通过观察应收账款周转率能否加快、周转天数能否缩短，判断企业运营管理的情况。

二、制定应收账款决策

应收账款决策又称信用决策，是关于企业是否对客户提供赊销，赊销对象选取，赊销的额度以及信用期长短的决策。应收账款决策是企业财务政策决策的一个重要组成部分，是应收账款管理的核心和前提，财务决策是企业高管层的管理范围，只有高管层做出明确的应收账款决策后，应收账款一系列过程才能开始。现在很多企业应收账款存在的问题是，高管层在应收账款的决策问题上没有做好工作，甚至企业中根本没有应收账款决策，严重影响着应收账款的总体。

1.应收账款决策与企业经营目标

应收账款决策受经营目标影响，经营目标是企业未来经营活动必须达到的成果，影响企业整体经营思路，从根本上影响应收账款决策的方向。通常来说，经营目标的趋向主要有：以追求收入最大化为目标、以追求利润最大化为目标、以追求现金流量最大化为目标、以追求最低成本为目标。

追求收入最大化

追求收入最大化为目标，通常出现在企业成长期，表现为企业通过增加收入占领市场。

【案例】

春兰空调的目标

20世纪80年代，春兰空调的销售收入是1000万，之后突然提出来“1个亿—3个亿—5个亿”的目标。当时人们听后都觉得不可思议，才1000万的销售额，

竟然敢提出这样的目标！没想到的是，最后春兰空调实现了五个亿的目标。

让人大跌眼镜的是，春兰空调又提出“10个亿—30个亿—50个亿”的目标，三年后，50个亿的目标又实现了。

春兰空调之所以能够如此成功，是因为当时中国的空调生产厂家很少，而空调市场需求量高速增长。很多企业在发展初期都和春兰空调一样，在成长期追求收入最大化，但是数据有很多缺陷，当市场进入饱和时期，风险就会越来越大。

追求利润最大化

相比追求收入最大化而言，利润最大化有更多益处。因为利润不只考虑收入，还要考虑成本费用和最终结果。利润是收入减去成本后的成果，利润最大化能够比较综合地反映企业的经营成果。

当然，利润最大化也有缺陷，依照权责发生制计算利润，会使企业出现有利润而无资金现象。部分企业追求利润最大化，扩大生产增加收入，最后企业有利润但没有资金，就会产生严重后果。

追求现金流量最大化

现金流量计算通过现金流量表实现，现金流量表有三个：经营现金量、投入活动现金量、筹资活动现金量。现金净流量是三个流量表相加的结果，企业强调现金流量最大化主要是强调经营现金流量的最大化。

现金流量最大化和利润最大化不是完全矛盾的，因为现金流量最大化可以作为辅助，即在利润最大化情况下考虑现金。

追求最低成本

部分企业是以降低成本为目标的。企业经营困难，外部环境压力比较大，竞争非常激烈时，企业的所有工作往往会围绕降低成本展开。

不同企业在不同阶段的趋向是不同的，但是从市场经济发展结果来看，现在再片面追求收入最大化或利润最大化都会产生严重问题，在确定年度经营目标时，既要确定利润指标，也要确定现金流量指标，单纯强调某一方面就会造成分歧问题。

2.应收账款决策者

有些企业将应收账款全部放在财务部门，有些企业则放在销售部门，这些都是不正确的做法，应收账款决策应该由营销总经理、营销副经理、总会计师或财务总监共同做出。销售部门、财务部门和其他部门可以适当提供建议和方案，但是最终决策人是以总经理为首的高管层。决策者必须要集体做出决策，这样才能把各种可能因素考虑进去，以确保最终决策既能促进企业发展，又能保证经营。

3.应收账款决策的主要内容

应收账款决策的内容主要包括：企业是否提供赊销、赊销对象应该具备的条件、赊销的额度及赊销期限。

是否提供赊销

企业是否提供赊销是应收账款决策的首要问题。如果企业决定不提供赊销，则不需要考虑后续的问题，但是否提供赊销并不完全由企业决定，企业需要考虑以下几方面情况：社会资金流动性的状况。企业要判断社会资金的流动情况，社会是否出现紧缩状态。一般情况下，当社会资金流动性较强时会发生通货膨胀，回款较容易；在资金流动性比较差，社会出现通货紧缩的情况下，赊销回款较难。

社会信用状况。企业要判断整个社会信用度状况。近年来，国外信用状况较好，所以很多出口企业愿意和外国企业合作。部分欧美国家的信用管理比较完善，但是南美部分国家及非洲部分国家、阿拉伯国家社会不稳定，信用状况比较差。中国整体信用水平发展不均衡，各地区不一样。

本企业产品的性质。企业要考虑本企业产品的属性。若企业产品是最终产品，可以直接面对市场客户，则尽量不要赊销；如果产品是配件产品，主机厂要求提供赊销，就需要赊销。

【案例】

海尔零库存生产

海尔采取零库存生产方法，即除了正在生产、运输及加工产品外，没有库存。

海尔的生产过程是订单领路，所有流水线的产品都是有订单的，生产商是组装式，零部件由供应商生产，海尔还规定供应商在生产线上的组装时间，供应商送到

生产线上的零部件属于海尔，生产线下的零件全部属于供应商。

由于供应商不可能总是及时把零部件全部送到生产线上，海尔就把仓库清理出来，租给供应商存放零部件。确保流水线上需要零部件时，供应商能够及时送到，

海尔这时才开票。

这种方法不属于应收账款，但是实际上也占用了供应商的资金，供应商被迫赊销。