基于弹性供应链的供应中断风险应对_钟玉洁

基于弹性供应链的供应中断风险应对

■文/钟玉洁薛云建

2011年3月11日，日本爆发9.0级地震并引发海啸，日本经济损失严重。之后，世界工业也经历了一场“地震”。汽车、半导体、电子消费品、化工产品及钢材等众多产业受地震严重影响，供应链中断，相关原材料和零部件价格出现不同程度的上涨。就汽车行业而言，日本三大汽车厂商丰田、本田和日产共有22家工厂被迫暂时关闭，受此影响的其他国家汽车销量大幅下跌。这种突发事件导致的供应链突然中断的案例已不再新鲜，继1999年台湾大地震造成全球计算机芯片供应的中断，2000年的飞利浦大火给采用单源供应的爱立信手机业务带来致命打击，以及2001年美国9・11事件导致众多产业供应链中断等一系列事件之后，突发事件导致的供应链中断风险的研究越来越引起学术界的关注。

供应链中断风险主要由外部突发事件导致，突发事件具有发生的概率低、产生的后果严重的特点，其对企业的冲击主要集中在供应链的三个流程：供应、内部营运和需求。因此，通常可将供应链中断风险分为三类：供应中断风险、运营中断风险和需求中断风险。然而，需要注意的是不论是核心制造企业还是零部件供应商，一旦会给自己本身的生产运营造成破坏的突发事

件发生，尽管产生的危害会传递到

供应链其他节点企业，甚至有可能

使整个供应链崩溃，但此时遭受破

坏的企业一般更多的将精力集中在

自身对风险的应对，而无暇顾及对

供应链上其他企业的影响。因此，

对于遭受灾难的企业来讲，与其把

其应对风险的行为看成是供应链风

险的应对，倒不如仅仅看作独立的

节点企业的自救和恢复，而其对供

应链的影响（的确存在）更多的是

无意识的而非主观的有意识的行

为。而需求中断风险与供应中断相

比发生的概率相对较低也较易管

理。因此，本文主要针对外部突发

事件引起的供应中断风险，分析其

产生机理，并基于弹性供应链的思

想提出应对措施。

弹性供应链的概念

弹性的概念出自于材料科学，

是指材料在变形之后恢复到初始状

态的能力。供应链弹性的研究开始

于供应链的脆弱性研究，由于不同

学者的研究背景和前提存在差异，

对供应链弹性的定义不尽相同。比

如Anderson认为弹性强调恢复能

力，也意味着组织对积极影响及消

极影响的适应能力。Martin Chr-

istopher将弹性定义为一个系统在

中断发生后恢复到原始状态的能

力，并指出往往隐含着柔性和适应

性。刘希龙将供应网络弹性定义为

供应网络在部分失效时仍能保持连

续供应且快速回复到正常供应状态

的能力。尽管许多学者对供应链弹

性的定义不尽相同，但都强调两个

关键要素：遭受破坏和恢复。正如

刘浩华教授指出，供应链弹性是供

应链在中断风险发生后恢复到初始

状态或理想状态的能力，包括回到

正常绩　效水平（生产、服务、供应

比率等）的速度。

综合以上研究，本文认为，弹

性供应链是指在突发状况下，能够

快速恢复正常的供应链。具体来

说，就是具备高效的库存调控能

力、较短的供应链周期、较强的风

险控制能力和完善的应急机制的供

应链体系。

弹性供应链与供应中断风险

弹性供应链的构建是一种应对

供应链风险的有效方法，其核心思

想是增强供应链的弹性。提高供应

链的弹性有多种途径，比如可以通

过加强节点企业之间的合作以及尽

量消除运营环境的不确定性来实

现；也可以通过增加企业的冗余、

提高柔性以及塑造风险型企业文化

来实现。

７２中国物流与采购2012年第16期

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中国物流与采购 2012年第16期

本研究得到江南大学

“中央高校基本科研业务费专项资金资

助”，项目编号：ＪＵＳＲＰ２１１Ａ６２。（钟玉洁、薛云建：江南大学商学院）

供应中断风险主要是由于核心制造企业的供应商或供应渠道遭遇突发事件而造成的暂时或者永久性中断。提高弹性可以有效应对供应中断风险。一方面，在供应网络扰动较小时，具有弹性的供应网络可以吸收部分扰动，从而减少供应中断的可能性；另一方面，由于突发事件难以预测并且后果严重，要想完全避免中断风险是徒劳的，而通过提高弹性可以使供应中断后迅速恢复过来，避免永久性中断。因此，从增强弹性的角度，供应中断风险的应对可以从两个方面考虑：中断发生前的预防措施和中断发生后的应急措施。

基于弹性供应链的预防措施

产品零部件标准化。采用通用的、标准化的零部件可以减少零部件的种类同时分担零部件的库存水平，而且可以使企业方便的找到多个供应源获得供应，或者当供应暂时中断时可以迅速找到替代供应商，从而有效的吸收扰动。

保持适当的库存冗余。增加零部件库存可能是应对供应风险的最直接最简单的方法。9・11事件之后，美国许多制造企业开始考虑增加零部件库存，以缓冲供应中断风险，提高供应链弹性，并要求供应商也采取同样的做法。但是库存的微小增加都会引起成本的较大提升，而且与当下盛行的精益思想相矛盾。因此企业必须对库存增加引起的成本增加和供应中断风险相权衡。一种解决办法是与主要供应商共同管理库存，在分担库存成本的同时还可以适当提高缓冲库存水平。

在选择主要供应商和供应渠道

时考虑其风险。考虑供应商特别是主要供应商甚至供应商的供应商所在国家或地区的政局稳定情况、战争、自然灾害等发生的可能性等会导致供应中断的风险因素，而不仅仅考虑成本和服务。例如，不要将所有核心零部件的供应商都集中在位于地震带附近的国家或地区。

采用多供应源供应。单一供应源虽然可以有效的加强企业与供应商的合作关系，共同降低成本，提高效率，但却大大增加了供应中断的可能性。然而，供应源过多已经被众多企业的实践证明是不利于供应链竞争力的，特别对核心零部件，可能大大的影响成本和效率，使产品的竞争力下降甚至被淘汰。因此，企业必须对供应源的数量和风险谨慎权衡。

基于弹性供应链的应急措施

建立危机处理小组。相对于技术而言，对于风险管理来说，更为重要的是必须具有合适的组织或者机构负责这些任务。供应中断处理小组可能由独立的供应链风险管理小组负责也可能由负责零部件供应的相关部门负责，这些机构必须具有优秀的风险意识（文化），一旦发生可能影响到供应商或者运输渠道的突发事件，必须迅速的给予反应并尽可能的确定供应中断风险发生的可能性及影响大小，并采取相应的措施。风险意识，尽管不能直接减少风险的发生，但可能决定着风险处理的成败。2000年飞利浦大火发生后，爱立信和诺基亚的反应形成鲜明的对比。大火发生后，诺基亚负责零部件供应的部门马上感觉到这可能是一件不可小觑的大事，尽管飞利浦公司只是轻描淡写这

只是一件小火灾并且一个星期就可恢复，但诺基亚仍将由飞利浦提供的几种芯片列在了需要特别监控名单上并每日打电话询问恢复情况。当最终被飞利浦告知需要更多的时间恢复时，诺基亚立即着手寻找替代供应商，经过不懈努力最终恢复了供应的中断。而爱立信反应却相当迟缓，尽管他们和诺基亚几乎同时收到火灾信息，但爱立信却缺少了风险意识，仅仅认为这只是一场火灾。而等到其意识到问题的严重性时，又由于没有后备供应商，没有了退路，最终只能重组手机部门。

建立后备供应商信息库，并定期更新。特别是对企业的核心零部件供应商，多数企业追求“精益”而采用单一供应源供应，建立后备供应商信息库并定期更新，一旦突发事件导致原有供应中断，企业可以迅速的获取可作为备选供应商的供应信息，选择适当其他供应源，从而使中断迅速恢复。从飞利浦大火的案例可以发现后备供应商在应对供应中断时的重要性。由于上世纪90年代中期，爱立信为了节省成本而简化了它的供应链，基本没有后备供应商，所以中断发生后无法迅速的找到其他供应源来补救。而诺基亚虽然也没有后备供应商，但其敏捷的反应速度弥补了这一缺陷，迅速收集相关信息并确定了其他供应源。