第四章风险评估
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第四章 风险评估
引入案例：雷曼兄弟银行倒闭案例
2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟按照美国公司破产法案的相关规定提交了破产申请， 成为了美国有史以来倒闭的最大金融公司。拥有158年历史的雷曼兄弟公司是华尔街第四大投资银行。 2007年，雷曼在世界500强排名第132位，2007年年报显示净利润高达42亿美元，总资产近7 000亿美 元。 第一个季度:雷曼卖掉了1/5的杠杆贷款，同时又用公司的资产作抵押，大量借贷现金为客户交易其他 固定收益产品。 第二个季度变卖了1 470亿美元的资产，并连续多次进行大规模裁员来压缩开支。 然而雷曼的自救并没有把自己带出困境。从2008年9月9日，雷曼公司股票一周内股价暴跌77%，公司 市值从112亿美元大幅缩水至25亿美元。华尔街的“信心危机”，金融投机者操纵市场，一些有收购 意向的公司则因为政府拒绝担保没有出手。雷曼最终还是没能逃离破产的厄运。 启示： 雷曼兄弟的倒掉与公司的冒险文化和对市场风险的应对准备不足有着不可分割的联系。一个企业无论 曾经多么强大，如果不注意对风险的准确估计和及时应对，当危机到来时将会是不堪一击。雷曼兄弟 的抗风险能力差与以下几个因素有关: 1.无视市场风险，不断涉足高风险领域 不顾市场风险，追求高额利润是雷曼兄弟落败的根本原因。为了保存和扩大生存空间，富尔德使出了 浑身解数，积极推动将雷曼打造成一个多元化的金融机构，减少其对固定收入业务的依赖。2004年后， 随着廉价短期资金的增多以及全球化的不断深入，金融机构之间的竞争进一步白热化。为此，雷曼进 一步加强了杠杆收购和住房抵押证券业务。
数据来源：
Going Asia Global Champions， McKinsey & Company
CAGR: 年增长率
1.2财务风险信息收集
财务风险是指融资安排、会计核算与管理以及会计或财务报告 失误而对企业造成的损失，资金结构与现金流风险、会计核算 与流程的风险、会计及财务报告风险等
财务风险需收集的初始信息
在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一
1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公
司更生法”保护，当时八百伴的负债额达1,613 亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案 调查发现：
八百伴低估经营非核心业务的风险 八百伴低估扩张业务的风险
八百伴低估了开发新兴市场的风险
1.4运营风险信息收集
能源、原材料、配件等物资供应的充 足性、稳定性和价格变化；
主要客户、主要供应商的信用情况；
税收政策和利率、汇率、股票价格指 数的变化；
潜在竞争者、竞争者及其主要产品、 替代品情况。
企业内部的市场信息与情报收集机制 客户关系管理系统 企业信用管理制度及损失事件 利率、汇率的敏感性分析
财务风险案例
四川长虹
四川长虹是中国最大的家电制造商之一； 由于在对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002 年前后，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向 海外发货，忽视应收账款坏账风险； 四川长虹在1998年至2003年间创造利润人民币33亿元， 却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国 向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼 ；
战略风险案例
韩国三星
市场价值 (单位：10亿美元)
韩国三星现在是家喻户晓的 品牌。但在90年代，它还只 是局限于韩国的国内家族企 业。 •三星在90年代后制订全球 化的战略，通过业务整合、 资产剥离（如剥离集团最早 的制糖厂及多家盈利企业； 对高管团队进行整合，大批 提拔低层经理人员）等战略 。 •到2005年，三星已经在市 场价值方面超过了行业的领 导者索尼
初始信息收集的步骤
初始信息收集包括5个步骤
1 定义初始 信息框架
2 明确信息 收集标准
3 明确部门 职责
4 明确时间 安排
5 信息汇总 与确认
1.1战略风险信息收集
战略风险是指企业在战略的制订和实施上出现错误，或因未能随环境 的改变而作出适当的调整，从而导致经济上的损失。包括宏观政策及 形势把握风险；常见的战略风险有：新产品推广策略风险、对新市场 开发投入风险、并购风险等
2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代 理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民 币13.6亿元。
1.3市场风险信息收集
市场风险是指因市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险， 包括商品价格与物资供应风险，客户、供应商信用风险，税收风险， 利率、汇率风险，竞争风险等
市场风险需收集的初始信息 产品或服务的价格及供需变化； 市场风险信息的收集渠道 外部平台 信用评级机构报告：大公、邓白氏－ 获取任一企业的资信报告 政府行业信息：信息产业部定期发放 有关通信行业业务总量和业务收入, 用户 发展, 电信业务收入构成 专业机构的市场调研报告与竞争对手 分析报告 内部平台
运营风险信息的收集渠道 外部平台 行业信息网络与平台：如中油网探讨 石油科技, 安全知识, 能源供应的广泛问 题； 行业与专业机构的报告与调研或其他 沟通平台（如年会）； 内部平台
企业主要业务流程，如产品开发、市场 策略制定、销售、采购、售后服务、金融衍 生品业务等； 企业重大安全环保事件案例； 对现有流程制度的监管机制与报告； 企业信息系统的管理与监控等
他们偏好高杠杆率，不加节制地沉迷于金融衍生品交易，而将风险抛诸脑后。在“两 房”(房利美与房地美，是美国两家最大的住房贷款抵押公司)已经显露危机时，雷曼兄 弟还大肆做多次贷衍生品，继续向房地产开发商投资。 根据2008年3月初公布的数据，富尔德2007年获得的薪酬合计为2 210万美元，正是这样 的物质刺激，造成了雷曼的风险积聚已经到了不可收拾的地步。 3.领导人富尔德的独裁和自负 雷曼前全球信贷产品总裁格尔班德曾经反对雷曼在抵押相关证券领域冒险，但是，富尔 德的独裁统治，使得反对的声音很快就消失了。富尔德一直抱着一种看法，领导人必须 选择某个战略并坚持下去。他的这种强硬态度，使他错过了很多可以修正错误的机会。 雷曼兄弟破产之后，在听证会上，其高管被指责对公司破产以及整个世界经济濒于崩溃 边缘负有责任。有证据表明，雷曼高层不听专家警告，拒绝缩减开支应对即将到来的危 机。美国总统布什的表弟乔治.沃克也是雷曼领导层成员之一，他公布了雷曼公司6月份 一份内部信件，信件中提议果断停发高管奖金以缩减开支。但该提案没有得到采纳，当 年高管的高额奖金照发不误。 富尔德不但独裁，而且非常的自负。过去的赫赫战绩让他获得了“华尔街斗牛犬”的美 誉，也冲昏了他的头脑。本来雷曼兄弟有好几次被拯救的机会，但都因其过度自信，而 错失起死回生的良机。 2007年，雷曼兄弟销账高达160亿美元，然而公司决策层仍掉以轻心，甚至当一个季度就 净亏39亿美元的消息传来，股票已开始大跌之际，富尔德还慢条斯理地和潜在注资者讨 价还价，希望单纯抛出亏损资产，而将赢利资产留在自己手中。 2008年8月，富尔德原可将雷曼兄弟以40亿~60亿美元的价格，将公司的25%股份出卖给韩 国产业银行，但他自信雷曼兄弟的公司价值超过估价，坚持不接受“不爽的交易”。 富尔德的过度自信，更令其一厢情愿地坚信美国政府会伸出援手。然而，事情并没有按 照他所设想的方式走下去，对于风险的低估令雷曼兄弟断送在了他手上。
2.敢于冒险的企业文化的弊端
富尔德上任后，企业就逐渐建立了冒险的企业文化。他相信重赏之下必有勇夫，于 是推行了员工持股制：每个雷曼的员工都拥有股票，即便是警卫和秘书都有。公司 发给员工一定数量的奖金，以当前市价的一定折扣换算成股票，进而享受股票增值 的福利，每个员工有5年的禁售期。如果员工跳槽去竞争对手那里，就会失去折扣部 分的股票。 这种员工持股计划，可以让员工，尤其是那些经理们的利益与公司一致，促使员工 更加卖力地工作，为公司赚更多的钱。但是如果缺乏完善的制约机制，巨大的物质 诱惑就有可能使员工铤而走险，冒巨大的风险攫取利润。因为只有不断冒险才有可 能不断推高股价，让公司和职业经理人从中获利。事实也证明，强大的财富激励的 确为富尔德的积极冒险政策起到了推波助澜的作用。
市场风险案例
香港百富勤公司
90年代，百富勤原是亚洲(除日本外)的最大投资 银行。 90年代末，百富勤没有充分意识到新兴金融市 场的风险，并且低估了利率和汇率波动的风险， 集中大量投资于印尼和泰国市场。 在亚洲金融风暴的冲击下，百富勤在短短一年 内出现入不敷出，至1999年1月宣布破产。
市场风险案例：日本八百伴 (Yohan)
财务风险信息的收集渠道
外部平台 1.Thomson Research
一个提供公司公告、研究报告、财务统计、 市场预计、盈利预测的平台。其覆盖面高达 全球三万家公司。
2.Bloomberg
一个提供即时财经信息பைடு நூலகம்平台
专业机构出版报告－定期出版关于财 务会计的报告 内部渠道 内部控制系统 全面预算系统
这些举措在为雷曼带来丰厚利润的同时，也在不断积聚着风险。雷曼兄弟过于依赖 结构金融、私募基金和杠杆借贷等新型业务，却忽视了这三种业务可能会给自己带 来的巨大市场风险，当客户信用危机引爆的次贷危机大规模爆发时，这三者都不可 避免地受到了重创。 雷曼兄弟将次级贷款等债务打包证券化，并通过杠杆比率把资金规模扩大。高杠杆 比率，固然意味着以少量的资金就可以把收益扩大数倍，但不可避免的是，只要亏 损一点点，就有可能血本无归。雷曼兄弟是2006年次级贷款证券产品的最大认购方， 占11%的市场份额。由于对房地产次级贷款市场等高风险资产的深度介入，雷曼股价 暴跌，2008年前两季度已累计70亿美元损失。
战略风险需收集的初始信息
国内外宏观经济政策以及经济运行情况、 本行业状况、国家产业政策； 科技进步、技术创新的有关内容； 市场对本企业产品或服务的需求； 与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战 略合作伙伴的可能性 本企业主要客户、供应商及竞争对手的有 关情况； 与主要竞争对手相比，本企业实力与差距； 本企业发展战略规划、投融资计划、年度 经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规 划、计划、目标的有关依据； 本企业对外投融资流程中曾发生或易发生 错误的业务流程或环节。
战略风险信息的收集渠道
外部渠道 国家、行业宏观政策与信息的发布平台和 网络； 新闻、媒体报道几及专业机构的出版物； 商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信 息； 私人商业与社会网络等。 内部渠道 内部会议纪要及战略分析报告； 以往战略决策的成功案例及重大偏差； 企业自身的战略规划、计划等决策信息； 企业战略规划方面的内部控制机制。
负债、或有负债、负债率、偿债能力； 现金流、应收账款及其占销售收入的比重、 资金周转率； 产品存货及其占销售成本的比重、应付账 款及其占购货额的比重； 制造成本和管理费用、财务费用、营业费 用； 盈利能力； 成本核算、资金结算和现金管理业务中曾 发生或易发生错误的业务流程或环节； 与本企业相关的行业会计政策、会计估算、 与国际会计制度的差异与调节等。
运营风险是指企业内部流程和系统、人为或外部因素而给企业 造成的经济损失。包括企业产品与营销风险、内部管理风险、 业务流程与信息系统风险、企业风险管理现状与能力等
运营风险需收集的初始信息
产品结构、新产品研发； 新市场开发，市场营销策略，包括产品或 服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等； 企业组织效能、管理现状、企业文化，高、 中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知 识结构、专业经验； 期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失 误的流程和环节; 质量、安全、环保、信息安全等管理中曾 发生或易发生失误的业务流程或环节； 因企业内外部人员的道德风险致使企业遭 受损失或业务控制系统失灵； 给企业造成损失的自然灾害以及除上述有 关情形之外的其他纯粹风险； 对现有业务流程和信息系统操作运行情况 的监管、运行评价及持续改进能力；
引入案例：雷曼兄弟银行倒闭案例
2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟按照美国公司破产法案的相关规定提交了破产申请， 成为了美国有史以来倒闭的最大金融公司。拥有158年历史的雷曼兄弟公司是华尔街第四大投资银行。 2007年，雷曼在世界500强排名第132位，2007年年报显示净利润高达42亿美元，总资产近7 000亿美 元。 第一个季度:雷曼卖掉了1/5的杠杆贷款，同时又用公司的资产作抵押，大量借贷现金为客户交易其他 固定收益产品。 第二个季度变卖了1 470亿美元的资产，并连续多次进行大规模裁员来压缩开支。 然而雷曼的自救并没有把自己带出困境。从2008年9月9日，雷曼公司股票一周内股价暴跌77%，公司 市值从112亿美元大幅缩水至25亿美元。华尔街的“信心危机”，金融投机者操纵市场，一些有收购 意向的公司则因为政府拒绝担保没有出手。雷曼最终还是没能逃离破产的厄运。 启示： 雷曼兄弟的倒掉与公司的冒险文化和对市场风险的应对准备不足有着不可分割的联系。一个企业无论 曾经多么强大，如果不注意对风险的准确估计和及时应对，当危机到来时将会是不堪一击。雷曼兄弟 的抗风险能力差与以下几个因素有关: 1.无视市场风险，不断涉足高风险领域 不顾市场风险，追求高额利润是雷曼兄弟落败的根本原因。为了保存和扩大生存空间，富尔德使出了 浑身解数，积极推动将雷曼打造成一个多元化的金融机构，减少其对固定收入业务的依赖。2004年后， 随着廉价短期资金的增多以及全球化的不断深入，金融机构之间的竞争进一步白热化。为此，雷曼进 一步加强了杠杆收购和住房抵押证券业务。
数据来源：
Going Asia Global Champions， McKinsey & Company
CAGR: 年增长率
1.2财务风险信息收集
财务风险是指融资安排、会计核算与管理以及会计或财务报告 失误而对企业造成的损失，资金结构与现金流风险、会计核算 与流程的风险、会计及财务报告风险等
财务风险需收集的初始信息
在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一
1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公
司更生法”保护，当时八百伴的负债额达1,613 亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案 调查发现：
八百伴低估经营非核心业务的风险 八百伴低估扩张业务的风险
八百伴低估了开发新兴市场的风险
1.4运营风险信息收集
能源、原材料、配件等物资供应的充 足性、稳定性和价格变化；
主要客户、主要供应商的信用情况；
税收政策和利率、汇率、股票价格指 数的变化；
潜在竞争者、竞争者及其主要产品、 替代品情况。
企业内部的市场信息与情报收集机制 客户关系管理系统 企业信用管理制度及损失事件 利率、汇率的敏感性分析
财务风险案例
四川长虹
四川长虹是中国最大的家电制造商之一； 由于在对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002 年前后，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向 海外发货，忽视应收账款坏账风险； 四川长虹在1998年至2003年间创造利润人民币33亿元， 却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国 向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼 ；
战略风险案例
韩国三星
市场价值 (单位：10亿美元)
韩国三星现在是家喻户晓的 品牌。但在90年代，它还只 是局限于韩国的国内家族企 业。 •三星在90年代后制订全球 化的战略，通过业务整合、 资产剥离（如剥离集团最早 的制糖厂及多家盈利企业； 对高管团队进行整合，大批 提拔低层经理人员）等战略 。 •到2005年，三星已经在市 场价值方面超过了行业的领 导者索尼
初始信息收集的步骤
初始信息收集包括5个步骤
1 定义初始 信息框架
2 明确信息 收集标准
3 明确部门 职责
4 明确时间 安排
5 信息汇总 与确认
1.1战略风险信息收集
战略风险是指企业在战略的制订和实施上出现错误，或因未能随环境 的改变而作出适当的调整，从而导致经济上的损失。包括宏观政策及 形势把握风险；常见的战略风险有：新产品推广策略风险、对新市场 开发投入风险、并购风险等
2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代 理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民 币13.6亿元。
1.3市场风险信息收集
市场风险是指因市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险， 包括商品价格与物资供应风险，客户、供应商信用风险，税收风险， 利率、汇率风险，竞争风险等
市场风险需收集的初始信息 产品或服务的价格及供需变化； 市场风险信息的收集渠道 外部平台 信用评级机构报告：大公、邓白氏－ 获取任一企业的资信报告 政府行业信息：信息产业部定期发放 有关通信行业业务总量和业务收入, 用户 发展, 电信业务收入构成 专业机构的市场调研报告与竞争对手 分析报告 内部平台
运营风险信息的收集渠道 外部平台 行业信息网络与平台：如中油网探讨 石油科技, 安全知识, 能源供应的广泛问 题； 行业与专业机构的报告与调研或其他 沟通平台（如年会）； 内部平台
企业主要业务流程，如产品开发、市场 策略制定、销售、采购、售后服务、金融衍 生品业务等； 企业重大安全环保事件案例； 对现有流程制度的监管机制与报告； 企业信息系统的管理与监控等
他们偏好高杠杆率，不加节制地沉迷于金融衍生品交易，而将风险抛诸脑后。在“两 房”(房利美与房地美，是美国两家最大的住房贷款抵押公司)已经显露危机时，雷曼兄 弟还大肆做多次贷衍生品，继续向房地产开发商投资。 根据2008年3月初公布的数据，富尔德2007年获得的薪酬合计为2 210万美元，正是这样 的物质刺激，造成了雷曼的风险积聚已经到了不可收拾的地步。 3.领导人富尔德的独裁和自负 雷曼前全球信贷产品总裁格尔班德曾经反对雷曼在抵押相关证券领域冒险，但是，富尔 德的独裁统治，使得反对的声音很快就消失了。富尔德一直抱着一种看法，领导人必须 选择某个战略并坚持下去。他的这种强硬态度，使他错过了很多可以修正错误的机会。 雷曼兄弟破产之后，在听证会上，其高管被指责对公司破产以及整个世界经济濒于崩溃 边缘负有责任。有证据表明，雷曼高层不听专家警告，拒绝缩减开支应对即将到来的危 机。美国总统布什的表弟乔治.沃克也是雷曼领导层成员之一，他公布了雷曼公司6月份 一份内部信件，信件中提议果断停发高管奖金以缩减开支。但该提案没有得到采纳，当 年高管的高额奖金照发不误。 富尔德不但独裁，而且非常的自负。过去的赫赫战绩让他获得了“华尔街斗牛犬”的美 誉，也冲昏了他的头脑。本来雷曼兄弟有好几次被拯救的机会，但都因其过度自信，而 错失起死回生的良机。 2007年，雷曼兄弟销账高达160亿美元，然而公司决策层仍掉以轻心，甚至当一个季度就 净亏39亿美元的消息传来，股票已开始大跌之际，富尔德还慢条斯理地和潜在注资者讨 价还价，希望单纯抛出亏损资产，而将赢利资产留在自己手中。 2008年8月，富尔德原可将雷曼兄弟以40亿~60亿美元的价格，将公司的25%股份出卖给韩 国产业银行，但他自信雷曼兄弟的公司价值超过估价，坚持不接受“不爽的交易”。 富尔德的过度自信，更令其一厢情愿地坚信美国政府会伸出援手。然而，事情并没有按 照他所设想的方式走下去，对于风险的低估令雷曼兄弟断送在了他手上。
2.敢于冒险的企业文化的弊端
富尔德上任后，企业就逐渐建立了冒险的企业文化。他相信重赏之下必有勇夫，于 是推行了员工持股制：每个雷曼的员工都拥有股票，即便是警卫和秘书都有。公司 发给员工一定数量的奖金，以当前市价的一定折扣换算成股票，进而享受股票增值 的福利，每个员工有5年的禁售期。如果员工跳槽去竞争对手那里，就会失去折扣部 分的股票。 这种员工持股计划，可以让员工，尤其是那些经理们的利益与公司一致，促使员工 更加卖力地工作，为公司赚更多的钱。但是如果缺乏完善的制约机制，巨大的物质 诱惑就有可能使员工铤而走险，冒巨大的风险攫取利润。因为只有不断冒险才有可 能不断推高股价，让公司和职业经理人从中获利。事实也证明，强大的财富激励的 确为富尔德的积极冒险政策起到了推波助澜的作用。
市场风险案例
香港百富勤公司
90年代，百富勤原是亚洲(除日本外)的最大投资 银行。 90年代末，百富勤没有充分意识到新兴金融市 场的风险，并且低估了利率和汇率波动的风险， 集中大量投资于印尼和泰国市场。 在亚洲金融风暴的冲击下，百富勤在短短一年 内出现入不敷出，至1999年1月宣布破产。
市场风险案例：日本八百伴 (Yohan)
财务风险信息的收集渠道
外部平台 1.Thomson Research
一个提供公司公告、研究报告、财务统计、 市场预计、盈利预测的平台。其覆盖面高达 全球三万家公司。
2.Bloomberg
一个提供即时财经信息பைடு நூலகம்平台
专业机构出版报告－定期出版关于财 务会计的报告 内部渠道 内部控制系统 全面预算系统
这些举措在为雷曼带来丰厚利润的同时，也在不断积聚着风险。雷曼兄弟过于依赖 结构金融、私募基金和杠杆借贷等新型业务，却忽视了这三种业务可能会给自己带 来的巨大市场风险，当客户信用危机引爆的次贷危机大规模爆发时，这三者都不可 避免地受到了重创。 雷曼兄弟将次级贷款等债务打包证券化，并通过杠杆比率把资金规模扩大。高杠杆 比率，固然意味着以少量的资金就可以把收益扩大数倍，但不可避免的是，只要亏 损一点点，就有可能血本无归。雷曼兄弟是2006年次级贷款证券产品的最大认购方， 占11%的市场份额。由于对房地产次级贷款市场等高风险资产的深度介入，雷曼股价 暴跌，2008年前两季度已累计70亿美元损失。
战略风险需收集的初始信息
国内外宏观经济政策以及经济运行情况、 本行业状况、国家产业政策； 科技进步、技术创新的有关内容； 市场对本企业产品或服务的需求； 与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战 略合作伙伴的可能性 本企业主要客户、供应商及竞争对手的有 关情况； 与主要竞争对手相比，本企业实力与差距； 本企业发展战略规划、投融资计划、年度 经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规 划、计划、目标的有关依据； 本企业对外投融资流程中曾发生或易发生 错误的业务流程或环节。
战略风险信息的收集渠道
外部渠道 国家、行业宏观政策与信息的发布平台和 网络； 新闻、媒体报道几及专业机构的出版物； 商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信 息； 私人商业与社会网络等。 内部渠道 内部会议纪要及战略分析报告； 以往战略决策的成功案例及重大偏差； 企业自身的战略规划、计划等决策信息； 企业战略规划方面的内部控制机制。
负债、或有负债、负债率、偿债能力； 现金流、应收账款及其占销售收入的比重、 资金周转率； 产品存货及其占销售成本的比重、应付账 款及其占购货额的比重； 制造成本和管理费用、财务费用、营业费 用； 盈利能力； 成本核算、资金结算和现金管理业务中曾 发生或易发生错误的业务流程或环节； 与本企业相关的行业会计政策、会计估算、 与国际会计制度的差异与调节等。
运营风险是指企业内部流程和系统、人为或外部因素而给企业 造成的经济损失。包括企业产品与营销风险、内部管理风险、 业务流程与信息系统风险、企业风险管理现状与能力等
运营风险需收集的初始信息
产品结构、新产品研发； 新市场开发，市场营销策略，包括产品或 服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等； 企业组织效能、管理现状、企业文化，高、 中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知 识结构、专业经验； 期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失 误的流程和环节; 质量、安全、环保、信息安全等管理中曾 发生或易发生失误的业务流程或环节； 因企业内外部人员的道德风险致使企业遭 受损失或业务控制系统失灵； 给企业造成损失的自然灾害以及除上述有 关情形之外的其他纯粹风险； 对现有业务流程和信息系统操作运行情况 的监管、运行评价及持续改进能力；