银行分行流程整合与机构改革实施计划方案

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行流程整合与机构改革实施方案

根据省分行《关于ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行辖属市州分支行流程整合和机构改革实施方案》（鄂中银人[2005]191号文）精神，按照扁平化管理、前中后台分离、一体化和集约化经营的原则，结合ⅩⅩ分行所处市场特点及自身实际情况，特制定ⅩⅩ分行流程整合与机构改革实施方案。

一、现状与问题

（一）机构人员现状

1、机构状况。

我行全辖现有营业机构26家、1家培训中心。营业机构中，二级分行1家、支行5家，分理处20家。其中，城区支行3家，县级支行2家；城区分理处10家，县域分理处10家。ⅩⅩ城区机构总数14家，占全辖机构总数的52%。

2、组织架构。

（1）现行管理模式情况：我行目前并存有两种管理模式，一种是“分行-支行-分理处”三级管理模式，我行对大多数机构都是属于这种管理模式。在这种模式下，城区分理处机构的管理职能中，除事后监督和现钞押运集中在分行外，其它分别集中在城区3个支行；县域分理处机构的管理职能则全部集中在县支行。另一种是“分行-分理处”两级管理模式，2004年，省行批准我行进行扁平化改革推广试点，将城区4家分理处纳入分行直接管理，由分行直接行使管理职能。现行组织架构如下图：

（2）部部门设置情况。目前我行本部共设16个部门，分别是：行长办公室、人事教育部、计划财务部、公司业务部、风险管理部、资产保全部、业务发展部、票据中心、事后监督中心、国际业务部、信息科技部、保卫部、营业部、工会、监察室，党委宣传部；城区支行设行长办公室、综合业务部和营业部。县支行设行长办公室、综合业务部、营业部和保卫部。

3、人员状况。

截止目前，我行共有人员524人，其中正式员工359人，编外人员23人，劳务及临时工82人，退人员60人。实际在岗人员为464人。

（二）存在的主要问题

1、管理层级相对较多，部分工作流程过长，导致管理成本加大，存在信息传递漏损现象。清算、后勤保障等一些适于集中处理的业务和工作未集中，业务运行成本较高。

2、人力资源配置不尽合理，管理人员、后台人员在人力资源中的比率偏高。部机构、部门之间必要的“契约关系”和“分润机制”尚未完善，协调工作消耗了人力和物力。

3、机构资源配置有不合理的现象，有些机构定位不十分明晰，业务种类和围趋同，不能突出各自特点，与同业无差别竞争的现象较为普遍。

4、分部门、分产品、分客户核算体系不完善，尚不能起到科学衡量部门、产品之间贡献率的作用，绩效考核评价系统不尽科学。

二、流程整合的基本原则与思路

1、基本原则

（1）扁平化管理，前中后台分离，实现集约化、一体化经营, 提高对客户服务的质量和效率，体现以客户为中心的原则；

（2）精简、高效与防、控制风险并重的原则；

（3）坚持效益优先的原则；

（4）遵循前瞻性和可操作性相结合，“一次设计、分步实施”的原则。

2、主要思路

以《ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行辖属市州分支行流程整合和机构改革实施方案》为指导，通过完善组织结构体系，优化资源配置，充实前台，加强中台，集中后台，加强风险防和控制，提高业务运营效率和客户服务质量，促进业务健康发展和经营效益持续提高。

（1）充实前台，强化中台，集中后台。

建立大公司、大零售为主要客户线的营销体系，同时按产品线加强联动营销和集中服务，扩大前台的业务辐射面；加强中台，全面提高中台的管理和风险控水平；通过对同城的事后监督、资金清算、票据交换、现金配送等后台职能进行集中，实现后台业务集中化处理。通过流程的整合和机构的重组，实现业务管理流程和部门及上下级之间分工的进一步清晰明确。

（2）减少管理层级，精简管理机构，提高管理效能。

通过整合业务流程和管理流程，实现机构扁平化和业务垂直化管理。全辖管理层级为三级：市分行—县支行—网点，对城区实行两级管理，即：市分行—城区支行（直属分理处）。精简各机构设部门的设置，在保证能达到经营和管理要求的前提下，对职能相对接近的部门进行归并。

三、市分行本部流程整合要点

（一）关于公司授信、金融机构业务、风险管理和授信执行

1、强化市分行公司业务系统营销和系统管理职能。市分行公司业务部对全辖公司业务承担系统管理职能，并主要负责省分行级和市分行级重点客户的营销和维护，按产品线和客户线通过业务指导、业绩考核、资源配置、任免建议等手段对县支行、城区支行、直属分理处的公司业务实施管理。

2、市分行公司业务部负责辖的新公司客户的授信业务（指各类贷款、可用于贷款的授信额度、融资类保函、开立银行承兑汇票等）的统一准入审报工作。经省分行公司业务部批准后，可直接发起除总行级和省分行级重点公司客户及跨地区集团公司客户以外的公司授信业务。县支行、城区支行、直属分理处原则上不再作为授信项目的发起人。小企业法人贷款业务由公司业务部负责。

3、市分行公司业务部负责授后管理的具体实施。负责制订我行授后管理操作实施细则；在贷款发放后，具体负责对借款人和贷款项目的跟踪检查，定期获取借款人、贷款项目和担保人的有关信息资料，结合风险管理部门的风险提示，及时发现并化解授信风险；定期形成授后检查报告；及时报送重大突发事件报告；按照《ⅩⅩ银行授信档案管理规》要求，将授信档案（授信批复文件、授信合同、企业申请资料、授信检查报告等纸质及电子信息）及时整理移交至风险管理部门统一管理。

4、金融机构公司业务产品的营销与管理职能由公司业务部履行，对私代理产品业务的营销与管理职能由个人金融部履行。

5、在风险管理部设置尽责审查（即目前的尽职调查）岗位，尽责审查人员由省分行风险管理部认定准入资格。风险管理部负责制定全辖授信业务授后监督有关实施办法；对授信资产的整体风险状况以及大额授信风险状况进行监控；确定授后风险控制策略，负责对客户重大授信政策的调整进行决策；监控客户信用风险状况，向公司业务部门发出风险提示或管理要求，指导公司业务部门落实；对公司业务部门的授后管理情况进行后评价。

6、撤销资产保全部和资产处置委员会。资产保全和存量授信业务的授信执行职能归并到风险管理部，在风险管理部设置资产保全和授信