营销渠道案例分析

营销渠道案例分析

【篇一：营销渠道案例分析】

客户需求2. 直销的优势：中间商有效了解客户需求，迅速作出回应

消除中间商，减少不必要的成本和时间能以富有竞争性的价位，为

每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势通过

平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者黄金三原则1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴

尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。

2.摈弃库存（戴尔模式的核心）

3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。1.广告宣传投入大。

改为双渠道模式的原因1. pc消费的主动力逐渐转移到新兴国家。据

调研机构forrester research预计，从目前到2010年，80%的pc

将销往以中国和印度为代表的发展中国家。“对于中国这样极具纵深

的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约三分之一市场。”要

想覆盖中国广阔的区域市场，必须要有完善的零售渠道、分销合作

伙伴、解决方案合作伙伴等。2.在越来越重要的个人用户市场上的竞

争力困乏一直以来，戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。但

是随着个人市场的日趋重要，在竞争对手针对个人市场上的激烈竞

争下，戴尔的传统战略的局限性就拖累戴尔的增长。1.终端合作（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。（2）与香港伟

仕合作。2.加强和消费者的互动沟通为了迅速贴近区域市场的广大

消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建

设等方式，投资100家以上客户体验中心。

3. “入乡随俗”戴尔放弃零库存，戴尔号称将直销、按需定制、零库

存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用

了和国内其他it生产商一样的渠道分销法。双渠道模式黄金三原则——摒弃库存picturea.以信息代替库存：（1）直销与分销的区别，主要是“库存因素”。

传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道

中的，这样来保证所谓的零库存。

而戴尔所谓要摒弃库存其实说过了头，绝对的零库存是不存在的。

库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零

件供应商的协作关系。

以信息代替存货。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。

【篇二：营销渠道案例分析】

案例分析：空调销售渠道模式一、美的模式批发商带动零售商美

的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司，在地市级城市

建立的办事处。

在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几

个批发商来管理为数众多的零售商。

批发商可以自由地向区域内的零售商供货。

其销售渠道的组织结构如图 1 所示。

美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关：利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压

力 ` 图 1 美的模式的销售渠道二、海尔模式零售商为主导的渠道销

售系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省

都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。

海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售

商改造成了海尔专卖店。

当然海尔业有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，

而是更希望喝零售商直接做生意，构件一个属于自己的零售分销体系。

海尔的销售渠道结构如图 2 所示。

图 2 海尔模式下的销售渠道三、格力模式厂商股份合作制格力渠

道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了

销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业

负责格力空调的销售工作。

厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须

从销售公司进货，严禁垮省市窜货。

格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级

经销商时结合当地实际情况有节制地上下浮动。

格力的销售渠道结构如图 3 所示。

图 3 格力模式下的销售渠道四、志高模式区域总代理制广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从 1998 年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到 2001 年的 30 万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。

志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作交给总代理商。

这个总代理商可能是一家公司，也可能由 2 3 家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有利益，双方只是客户关系，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。

志高的销售渠道结构如图 4所示。

图 4 志高模式下的销售五、苏宁模式前店后厂南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，自 1990 年到 2001 年，苏宁公司以超常规的速度迅速发展。

从 2000 年开始，苏宁集团开始走连锁经营道路，在国内各地建立电连锁经营企业，并在 2001 年参股上游企业，出资控股合肥飞歌空调公司，开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的苏宁牌空调。

苏宁的销售渠道结构如图 10-5 所示。

六、各种模式的综合比较(见表 1) 渠道融资能力管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔模式低很大高高强美的模式较高中等一般较高较强格力模式较高较小一般较高存在问题志高模式很高小低低较弱苏宁模式最高很小很低无很弱七、对不同渠道模式的适应性分析以上的几种模式都有其利弊，那么对企业而言如何进行选择呢?或者说是上述几种渠道模式，究竞适应哪些情形呢?表 2 中有一概括性比较。

资本管理能力企业目标品牌地位市场阶段海尔模式雄厚强多元化强大成熟期美的模式无影响较强专业化均可成长期格力模式无影响一般专业化均可整顿期志高模式缺乏弱初创期弱小成长期苏宁模式少无较短弱小成熟期思考讨论题 1．试评美的、海尔和格力营销渠道结构各自的优缺点。

2．从渠道融资能力、管理难度、品牌价值以及发展潜力等方面比较美的、海尔和格力的渠道控制。