VTCGWI001采购计划编制指导书

为了进一步规范采购打算治理流程，加强采购打算编制的科学性及执行的严肃性；同时为明确经营目标，促进专业协同，提高公司整体运作效率。

1.定义

1.1.项目总控进度打算：明确项目差不多规划指标、规划方案，开工、开盘、

竣工和交付等重要开发节点。

1.2.采购打算：在项目总控进度打算指导下，明确工程和材料的具体措施、行

动方案、招标方式、工作时刻等要求。

2.职责

2.1.总部采购中心

2.1.1.依照总部成本治理中心审定后的项目公司成本部提交的材料和承包商进

场打算，编制各项目的工程采购打算，形成各项目的采购打算。

2.1.2.编制采购中心经办的集中采购工作的分时期打算。

2.1.

3.和总部成本治理中心、项目成本部共同确定各项目合约规划。

2.1.4.依照具体情形对各项目的采购工作进行授权分工。

2.1.5.负责采购打算的推进以及和总控进度打算的和谐匹配。

2.2.项目公司成本部

2.2.1.提供本项目合约规划清单。

2.2.2.配合总部成本治理中心逐步明朗采购的目标成本参考。

2.2.

3.提供本项目的进场打算等时刻节点。

2.2.4.编制被采购中心授权采购工作的分时期打算。

2.3.总部设计中心

2.3.1.在不同设计时期提供采购使用的图纸和部品样板。

2.3.2.提供材料性质描述及相关技术要求。

2.3.3.由采购中心配合提供资源，展开二次设计工作，为招标及目标成本概算

做预备。

2.4.总部成本治理中心

2.4.1.负责目标成本分解及与限额设计符合性的最终确认。

2.4.2.负责审核最终的进场打算及相关时刻节点。

2.5.总部工程治理中心

2.5.1.负责最终版本的总控打算确定，审核采购打算可能对总控打算的阻碍，

并采取相应的调整措施。

3.工作程序

3.1.采购打算制定要求

采购打算的编制应该符合SMART原则，满足如下要求：

a)具体(Specific)：目标可明确定义，可交付成果清晰；

b)可测量(Measurable)：目标可验证；

c)行动导向(Action-oriented)：目标可通过一系列的行动实现；

d)现实的(Realistic)：目标的设定是科学合理、符合实际的；

e)时效性(Time-based)：目标的达成有明确的时限。

3.2.采购打算编制需要考虑的因素

3.2.1.采购打算必须满足项目总控打算要求。

3.2.2.采购打算应该明确采购分工和采购的分类。

a)公司集中（战略）采购所涉及的内容。

b)公司集中单项采购所涉及的内容。

c)项目公司招标采购所涉及的内容。

d)项目公司关于无法招标单项的采购所涉及的内容。

e)交由总包方进行完成的内容。

3.2.3.采购打算包括的要紧内容包括：采购的类型和名称、采购的性质和设计

要求、采购的数量、图纸和资料确认时刻、品牌要求、采购方式、采购签约时刻、进场时刻、目标成本要求等。详细内容见《工程采购打算一览表》

3.3.采购打算工作内容的提供

3.3.1.项目公司成本部依照审定的项目总控打算，提供总包和分包的进场时刻

要求、材料部品进场时刻要求，详见《项目工程采购打算表》。

3.3.2.总部设计中心依照项目定位和客户需求，在方案设计时期、扩初时期、

施工图时期分时期提供材料和部品的性质描述及设计要求，同时提供设计图纸和资料。

3.3.3.项目公司成本部/总部成本治理中心依照设计提供部品和材料要求，设定

材料和部品采购的目标成本。

3.3.

4.总部采购中心负责采购分工授权的确认和《工程采购打算一览表》的汇

总。

3.4.采购打算的编制

3.4.1.总部采购中心负责汇总各项目和总部有关时刻节点，形成采购打算。

3.4.2.总部采购中心组织总部职能部门和项目公司，讨论、确认最终采购打算。

3.4.3.总部工程治理中心分析采购打算与总控打算的关系和阻碍，提出建议以

及调整方案。

3.4.4.采购打算在项目总控打算确认后半个月内编制完成。

3.5.采购打算的审批和下发

3.5.1.经总部职能部门和项目公司确认的采购打算，报总部主管领导审批、下

发，作为各部门必须遵守的文件。

3.5.2.采购打算的发放范畴包括：总部各中心和项目公司成本部、工程部。

3.6.打算的和谐原则

3.6.1.采购中心应在打算公布（更新）前明确细化各步骤及需其他部门配合的

输入工作，与配合部门沟通并努力达成一致意见。

3.6.2.各部门收到采购打算的配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，逾

期视为同意。同意配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作

打算。

3.6.3.双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作打算配合的部门应在2个工

作日内向本部门的分管领导或者对方部门的分管领导召开会议形式提请

和谐。经双方部门分管领导和谐后仍不能达成一致的工作项，应由工作

打算配合的提出部门在3个工作日内召开会议提交公司总经理裁决。

3.6.

4.重大、紧急工作的和谐过程能够由提出部门视情形进行知会相关领导。

3.7.打算执行、监控

3.7.1.总部采购中心负责采购打算执行情形进行过程推进和监控，按月对采购

打算治理工作进行汇总评述，爱护打算治理制度及打算执行的严肃性。

3.7.2.总部采购中心完成的集中（战略）采购的进度由采购中心总监直截了当

操纵。

3.7.2.1.采购经理全程参与本人负责项目的采购打算的编制工作。

3.7.2.2.采购经理监督由总部采购中心完成的单项集中采购工作的进度。

3.7.2.3.采购经理监督并服务项目成本部完成项目执行的战略分批合同的签订。

3.7.2.

4.采购经理监督并服务项目成本部完成项目执行的集中单项合同的签订。

3.7.2.5.采购经理监督治理采购合同的履约情形。

3.7.3.过程监控可通过但不限于以下方式实现：

a)、邮件等形式咨询、沟通业务现状

b)跟进公司级会议决议、督协办等公司重大工作事项的落实

c)项目现场办公

d)参加相应部门工作会议

e)组织和谐会议

f)要求书面形式反馈工作进展

g)数据分析

h)采购月报

3.8.打算变更

3.8.1.经审批下发的采购打算原则不能变更，如因客观缘故造成打算不能执行

时，时刻在15天之内，责任部门要对延误缘故作说明，并知会相关部门。

3.8.2.打算延误30天以上，需要向总部工程治理中心申请，依照打算编制流程

重新审定、报主管领导审批。

3.8.3.相关采购打算更新，应反馈抄送总部工程治理中心。

4.支持性文件

4.1.《工程采购治理规程》

5.相关记录

5.1.《工程采购打算一览表》

5.2.《项目工程采购打算表》

5.3.《总部采购打算》