项目成本管理 医院

论项目的成本管理

[摘要]

2013年4月，我作为项目经理参与某省三甲医院信息系统HIS项目。医院

信息系统(以下简称HIS系统)是指利用计算机软硬件技术、网络通信技术等现代化手段，对医院及其所属各部门的人流、物流、财流进行综合管理的信息系统。该项目注资486万元，工期13个月。医院信息系统的主要目标是：支持医院的行政管理与事务处理业务，辅助医院管理，辅助高层领导决策，提高医院的工作效率，获得更好的社会效益与经济效益。

本文结合笔者项目实践，在项目建设中，通过以细分到功能点的工作分解结构WBS为基础，采用自下而上的成本估算法，进行了较全面的成本估算；通过成本基线和管理储备的预留，建立了合理的成本预算；采用挣值管理方法对项目进行绩效测量，及时发现成本偏差和发现的问题及时进行人员、进度和成本的变更。系统在2014年5月如期上线，投运后运行状况良好，获得客户一致好评。

正文：

笔者于2013年4月作为项目经理参与某省三甲医院信息系统HIS项目，并主持全面的项目管理工作。该系统的主要功能模块是：（1）临床诊疗部分：医生工作站、护士工作站、临床检验系统、医学影像系统、输血及血库管理系统、手术麻醉管理系统；（2）药品管理部分：数据准备及药品字典、药品库房管理功能、门急诊药房管理功能、住院药房管理功能、药品核算功能、药品价格管理、制剂管理子系统、合理用药咨询功能；（3）经济管理部分：门急诊挂号系统、门急诊划价收费系统、住院病人入出转管理系统、病人住院收费系统、物资管理系统、设备管理子系统、财务管理与经济核算管理系统；（4）综合管理与统计分析部分：病案管理系统、医疗统计系统.院长查询与分析系统、病人咨询服务

系统；（5）外部接口部分：医疗保险接口、社区卫生服务接口、远程医疗咨询系统接口。系统体系结构采用三层C/S与B/S混合架构，业务系统以C/S架构为主，院长查询以及网上预约诊疗等子系统采用B/S架构。采用微软的新一代.NET Framework技术平台，实现了系统跨平台运行，平台跨语言这一事实。数据库采用oracle 10g，两台DELL R930作数据库服务器，实现双机热备，旧系统替换下来的两台IBM X3850作应用服务器并实现虚拟化。存储系统采用中端光纤架构

存储和NAS存储，结合备份存储，构建存储局域网络。网络采用广义上的内外网物理隔离，核心层、汇聚层、接入层三层架构模式。

项目的成本管理是项目管理中一个重要组成部分。它是指在项目的实施过程中，为了保障完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。成本管理的基本过程包括：

1、成本估算：编制一个为完成项目各项活动所需要的资源成本的近似估算。通过识别并分析成本构成科目，估算每一个科目的成本大小，并分析协调成本间的比例关系。常用的技术包括类比估算法、自下而上的估算法等。

2、成本预算：通过将总的成本估算根本到各项活动和工作包上，为每一个包建立总预算成本；然后将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包

含的各项活动上，最后确定关系成本预算支出的时间计划和每一时间点对应的累计预算成本，制定出成本预算计划。使用的工具包括成本总计、管理储备等。

3、成本控制：主要包括识别可能引起成本基准计划发生变动的因素，并施加影响；以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现偏差，查找原因，采取纠正措施，必要时对成本基准进行调整并通知相关人员，在成本变更控制过程中，常利用挣值法进行绩效测量和项目绩效评估等方法。

在项目成本管理中常出现的问题及产生的原因一般有如下几点：

一、思想认识上存在误区。从管理者到技术人员普度欠缺成本控制的思想，管理者在实际实施过程中遇到难题后，单纯地靠提高成本来解决。技术人员也认为成本超支是司空见惯的事情，没有引起重视。在项目建设中没有制定或不有严格执行成本管理的规范和标准，导致成本管理混乱，并最终失控。

二、成本估算和预算工作不够准确细致，导致无法进行有效的成本控制和管理。估算不准确的原因主要有三点：一是项目估算者对项目的范围确认不准确和项目了解不足；二是过高估计了开发人员的水平，没有考虑由于项目的难度和风险而增加的成本；三是使用的估算方法不合适，如采用准确度较低的类比估算法。

三、在进度和质量控制上力度不足，导致项目延期和重新返工，从而使成本大幅增长。

针对本项目前期成本估算和预算所存在的问题，我按照项目成本管理的基本过程，采用以下方法和技术对成本进行了管理：

首先，我以工作分解结构WBS为基准，对该项目各大子系统，功能点，结合目前开发人员的每个人的技术水平和进度计划，采用自下而上的成本估算法，重新进行了全面详细的成本估算。我通过使用微软的project 2010工具，解决了估算过程中大量的计算工作。针对本次项目人员流动大的风险，我采用了每项关键任务的人员配备实行AB角制，由一名技术水平较高的带领一名开发经验不足的人员，这荐措施同时也节约了约6万元的技术培训费用，降低了项目成本。

成本估算数据出来后，我立即与院方领导进行了沟通，向他们详细阐述了新的成本估算的数据。由于在估算中充分根据项目的情况，将部分成本在项目内部进行了合理的转换，同时考虑了需求变更、人员流动等项目风险，新的估算总成本仅比原先的高出8%，院方在讨论后也对新的成本估算予以认可。

成本估算通过后,我为每个工作包建立预算成本，并为具体的每项活动进行了成本分配，建立了项目的成本基线，并结合每项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，制定了项目成本预算计划。同时针对项目的风险也预留了部分预算作为管理储备。

完成了上述估算和计划后，如何按照预算计划，在控制好成本支出，成为摆在我面前一项艰巨的任务。在项目过程中，我采用了成熟有效的挣值管理，每半个月进行一次实际成本与计划成本对比，根据得出的CPI和SPI的值，进行项目成本和执行情况的分析，对出出现的偏差，查找原因，并立即采取纠正措施。例如，在项目进行第7次绩效测量时，发现CPI和SPI值均小于1，调查后发现主要原因是负责住院结算系统开发的两名工程师技术水平较低，同时住院处工作人员迟迟不能提供相关财务计算公式，致使开发进度延误，开发效率低下。针对这种情况，我除了及时与住院部主任沟通，请其密切配合之外，又众公司申请了