如何认识和应对灰犀牛PPT课件

得过且过使得我们免遭眼前的痛楚，但很难应对未来的危险，并且
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事后补救的费用远比防范的成本高2019许/11/9多倍。 13
摆脱得过且过
认知
摆脱 得过且过
促进变革
选择应对的 时间节点
选择应对的 行动方式
合理分担成本
改变奖惩机制
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理解不作为的机会成本可能是非常昂贵的，甚至是不能接受 的。
准确定义威胁的性质，激发人们的紧迫感，对应对危机的行 动是非常重要的。
在适当的位置上设置正确的体制十分重要，能让我 们发现明显的危险信号。 例如：王品集团对经营决策的匿名否定投票机制。
当我们不能判断信息是否准确时，我们就要去验证 一下信息的来源。
时常检视一下自己的思维模式，建立起让人无法忽
视的预警信号系统，设置一个反应机制，并确保机
制的有效。2019/11/9
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得过且过 为什么我们已经看到犀牛群冲来仍不躲避
它会扭曲我们对信息的接受态度和应对方式，以及我们 处理信息的方式，都取决于这些信息的来源。
逆反效应进一步强化了集体思维、源头倾向和实证倾向： 当我们听到与自己想法相悖的观点时，会更坚定自己的
立场、更加牢固地坚持自己的固有想法。
这是一种思维捷径：在处理最先跃入头脑中的事例时， 哪些能让我们感2到019/强11/9大的事例会9 左右我们决定的倾向。
和倾向性，能帮我们做出更加准确的预测。
2019/11/9
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否认:为什么我们看不到犀牛群
面对危机
人类如果不停地为危机的到来做准备，就会变得精疲 力竭，因而我们不应该过多关注黑天鹅事件。如果我
们寻找的是黑天鹅，我们就看不到灰犀牛。
为什么看不到 灰犀牛
认知
停止任性的执念，养成审慎地期盼未来的习惯。 抵触和否认危险，只不过是我们自我安慰的本能表现。
因为采取行动规避风险所作出的牺牲是无法不去顾及的；但不作为 的成本和代价，却很容易被忽略。
为什么我们 会得过且过
之所以得过且过，是因为我们相信解决问题的方法总会在最后一刻 出现。
我们得过且过，还因为我们害怕错误；一旦我们做出错误的决择， 承担错误抉择的结局会很惨，远比我们不作为的结局更为悲惨。
我们得过且过，还因为组织架构和流程的官僚、低效，以及极端厌 恶冒险的情绪和企业文化。
无论是行动太早，或是太迟，都可能造成更大的机会成本。
尽可能规避激烈的行动，而是用一系列微小的行动，化威胁 为机遇。
为ຫໍສະໝຸດ Baidu么预警
危险信号的预警机制出现了失灵或偏差。
信号失灵
我们自己对预警信号的接受能力或反应能力出现了
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失灵或偏差。 2019/11/9
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从否认到接受 看见真实的灰犀牛
建立看到 灰犀牛的机制
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机制 信号
群体的成员越是多样化，决策就越好。在做决策时， 要防止出现随大流的情况发生，避免“为尊者隐”。
性格
阅历和 经验
面对危机
环境
和失败时
的决策与
行动
企业战
知识
略和文
化
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2019/11/9
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认识潜在的灰犀牛：抵触和否认（1）
导致人们否认 灰犀牛的因素
惧怕犯错， 导致不愿预测
拒绝我们不愿 听到的信息
人类的乐观天性
预测就是预测可能性，不是预测可避免性。事前预测 和后见之明都是智慧的产物。
管理者能否对预言认可或做出回应，取决于是否愿 意倾听或尊重给我们提供预言的人。
如何认识和应对灰犀牛
——读米歇尔.渥克《灰犀牛》
2017 - 10 - 08
2019/11/8
人们明明知道预言是不确定的，但还是无理地要求预言者 给他们提供确定的答案。

——米歇尔.渥克《灰犀牛》
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2019/11/9
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波斯格言： 一个人，如果无知，而且不知道自己无知，那么他就是蠢货，一定要远离他； 一个人，如果无知，但是知道自己无知，那么其人可教，一定要教化他； 一个人，如果有识，但是不知道自己有识，那么他是在沉睡，一定要唤醒他； 一个人，如果有识，而且知道自己有识，那么他就是先知，一定要跟随他。
如何做出正确的判断
认知
做出 正确的判断
不怕犯错
控制自己的 热情
兼听则明
学习
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意识到思维中的倾向性是十分重要的第一步。
大多数的预测都是错误的，但我们还是需要 眺望远方。
当你发现自己看到的问题都是很乐观的事情 时，你就需要作出调整了。
开明、开放，奖励在预测阶段能勇敢地提出 和发表不同意见的人。
熟能生巧，实践出真知。认识到自己的偏见

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——米歇尔.渥克《灰犀牛》
2019/11/9
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从白天鹅到灰犀牛
现象
内涵
应对
白天鹅事件 高概率，影响小的常见事件。
建立制度化、流程化的管理对策。
灰天鹅事件 虽然罕见，但却是必然发生的事件。 建立制度化的管理应对对策。
黑天鹅事件
极为罕见的影响巨大，不可预见的 建立应急备忘录，有准备但不必过分关
事件。
未知的已知
那些“未知的已知”是属于灰犀牛的范畴：我们已经获 得的、但拒绝给以承认或重视的信息。
集体思维
狭隘的群体有一种强烈的倾向：对其期待视域之外的任 何危机信号都视而不见，且羊群效应明显。
导致人们否认 灰犀牛的思维模式
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实证倾向性 源头效应 逆反效应 易得效应
它使人们不大可能去考虑和接受其他可能性，即与传统 思维相悖的可能性。
及早发现，及早感知，及早应对。 革命性的行动，快速响应。 及早发现，渐进式变革应对。
变革组织的奖励机制，承认灰犀牛的存在和威胁， 奖励应对早2期019/1危1/9 机的防御5 措施和行动。
管理者面对灰犀牛时的五个发展阶段
否认
得过且过
判断/争 议
惊恐
崩溃/行 动
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2019/11/9
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面对危机和失败时的决策影响要素
过度拒绝更广泛的可能性是非常危险的行为，管理 者必须有“局外人”来挑战自己的盲从自信。
人们对于自己期待的事件，总是高估积极事件的可 能性，而低估和无视消极事件的可能性。
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排斥异己
人们在武断地拒绝异己者之前，从不认真考虑他们
的意见，而是理直气壮地驱逐他们。
2019/11/9
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认识潜在的灰犀牛：抵触和否认（2）
注。
灰犀牛事件
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灰犀牛是影响巨大，并且预兆明显，承认威胁，接受不同意见的警示，从远
我们应该看到却没有看到，或有意 处观察，从小处着手，尽可能规避，但
忽略的危险事件。
立即采取行动。 2019/11/9
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灰犀牛的认知
认知 灰犀牛
应对
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从失败的实践中学习：给出灰犀牛出现的下限。 从成功的实践中学习：给出灰犀牛出现的上限。