2煤矿全面市场化管理实施细则

新矿集团华丰煤矿：全面市场化成就“强企梦”

2013-05-30 17:49:14 来源：新华网山东频道

新华网山东频道5月30日电（王威石宪亮）作为全国煤炭行业企业管理领域的重大创新成果之一，内部市场化管理模式1993年发轫于华丰煤矿。20年后，全面市场化管理体系日益成为华丰煤矿科学发展核心竞争力的重要组成部分，其强大的内生动力不仅使百年华丰煤矿焕发出勃勃生机，自身也凝聚着生长的力量，如今已枝繁叶茂，洋溢着强大的理论和实践生命力。

在宏观经济形势严峻复杂，而煤炭行业作别“黄金十年”、市场态势更为波诡云谲的这个初夏，读懂并实践全面市场化管理体系，弥足珍贵。

引入市场活水

2000年8月号《中国煤炭》，刊登了题为《把市场机制引入企业管理——新汶矿业集团华丰煤矿内部市场化管理的调查》的长文。这篇由当时的国家煤炭工业局调研组撰写的调研报告，以翔实事例、严密逻辑，从构建内部市场主体、建立内部价格体系、实行日清日结的结算办法、实行综合调控、狠抓成本控制、充分发挥科技第一生产力的作用以及深化产权制度改革等7个方面，总结了华丰煤矿实行内部市场化管理的作法，介绍了华丰煤矿实行此项管理的主要成效和对煤炭企业乃至行业外企业的4点启示。

从1993年萌生内部市场化管理思路并付诸实践，到2000年基本形成模式，华丰煤矿和全国煤炭行业面临的形势一样，由于外部环境的重压，生产经营十分困难。但“华丰煤矿党政一班人，解放思想，转变观念，以推行内部市场化的管理模式为突破口，把市场机制引人企业管理，促进了经营机制的转换，有效地激发了企业内部活力。”《把市场机制引入企业管理》一文如是开宗明义，准确揭示了内部市场化管理模式的典型价值和深刻内涵所在。

事实上，该调研报告刊发前，便因内部市场化管理模式所具有的行业典型和推广意义，被送到了时任国家煤炭工业局局长张宝明的案头。张宝明反复阅读后，作

出了如下批示：“这个老矿，能改革创新，把市场机制引入企业管理，转换机制，深化产权制度改革，严格控制成本，取得了明显的效果。他们的做法调动了职工的积极性，促进了扭亏为盈和安全生产的好转”，要求在全国煤炭行业推广华丰煤矿的内部市场化管理经验。此后不久，相关新闻稿件在煤炭行业权威报纸——《中国煤炭报》一版头条位置刊发。

2001年，内部市场化管理模式获国家级“企业管理现代化创新成果奖”，华丰煤矿被命名为全国煤炭行业“内部市场化管理示范企业”。据不完全统计，先后有来自全国各地的200多家企业、万余人次来到华丰煤矿，学习内部市场化管理经验并推广应用。

由“内部”而“全面”，华丰煤矿的市场化管理经历了一个从构想到实践，从初步建立、运行到不断规范完善、创新提升和深化发展的过程——

在煤炭企业初步进入市场的背景下，1993年提出“实行内部价格结算，加强经营管理”的基本思路，内部市场化管理正式萌芽；1996年，根据原煤炭部推行“三条线”管理的精神，推行“一纲三线”管理模式，次年首先在后勤物业实行价格结算、有偿服务；1998年，按照市场体系要求，把内部各基层单位作为市场主体和经营实体推向市场，使矿与各基层单位之间形成相互需求、交换的关系，建立了煤炭生产、后勤服务、煤炭营销、多种经营、人力资源、物资供应、内部资金、科技等八大市场，标志着华丰煤矿内部市场化管理模式收到成效，当年在新汶矿业集团全面推广；2000年以来，在内部市场化管理得到逐步规范运作的基础上，深化三级市场管理，推行三级市场核算，实行“日清日结”、“班清班结”、现金记账制度和“三工”动态管理；2004年以来，进一步对内部市场化管理进行全面深化，在原煤生产环节推行资产运营和岗位货币化改革，成立矿产公司，实行项目部经理负责制，实现了局部产权的内部化和分配方式的多元化。“上面是内部市场化管理发展的前5个阶段。”华丰煤矿矿长唐军向记者介绍说，2012年以来，面对日益严峻的市场形势，华丰煤矿根据山东能源新汶矿业集团

（下称“新矿集团”）全面深化内部市场化管理的战略部署，理论创新与实际需要相结合，全面升级内部市场化管理，“实现了市场化管理的深化、拓展和提升，企业管理理念、机制、流程和手段得以全面突破，构建了‘12368’全面市场化管理体系。”

2013年4月15日，新矿集团在华丰煤矿召开全面市场化管理现场会，要求在全集团深入推广该经验。

强化价值导向

“煤炭行业内部市场化管理，知识产权属于华丰煤矿。当然，众多煤炭企业学习借鉴后的完善提高，又反过来为这棵管理创新之树增加了大量养分，使它更加郁郁葱葱、生机盎然。”新矿集团一位负责人这样表示。

而强化价值导向的构想和实践，是知识产权拥有人——华丰煤矿在新形势下，深化、拓展和提升市场化管理的又一重大贡献。“‘12368’全面市场化管理体系，‘1’这个核心，就是价值管理。价值管理，使每名员工都成了价值创造者，每个岗位都成了利润创造源。”唐军说。

创造价值，才能实现利润，才能取得收入。如是的理念在华丰煤矿坚如磐石。

市场化管理，使每个岗位、每名员工都成为了市场竞争主体，每一个生产者同时又是经营者；而价值管理理念，更是促使每个岗位、每名员工乃至每项工作、每个细节，形成了时时处处计算投入产出的意识，培育了全员注重创造、创新、创效和节约的行为习惯，“在全矿营造了‘干得越多、越好、越快、越省，收入就能越高’的良性竞争氛围。”华丰煤矿副总经济师、党委工作部部长刘文臣表示。“以价值管理为核心，催生了市场领域的拓展，这就是‘12368’全面市场管理化体系中的‘2’，坚持成本和利润双管控。”唐军介绍说，该矿的全面市场化管理体系，将内部市场化管理从生产领域延伸到了经营领域、管理领域，原来单纯的成本中心控制手段，则升级为利润中心、成本中心全面作用的管控手段。“强

化价值导向，坚持3个领域全覆盖、利润成本两手抓，就能实现岗位价值最大化、员工价值最大化，从而实现企业价值最大化。”

细分并构建生产经营型、辅助服务型、费用承包型等3类市场主体，是华丰煤矿全面市场化管理体系的题中之义。根据内部市场主体的不同性质和特点，按照“分线管理、分块核算”的原则，华丰煤矿把全矿各单位细分为前述3类市场主体，纳入了全矿所有单位、所有工作业务。前两者的主要工作内容分别为从事产品生产、为生产经营性单位提供必需的劳务服务，而以费用承包考核为主要核算内容和形式的机关部室等主体，则主要通过分解承担全矿各类指标任务，量化考核各级责任，各市场主体根据自身特点采取不同的经营方式和经营策略，获取经营效益。

“可以说，华丰煤矿将所有的指标都分解落实到了各市场主体，没有没指标的科室、没有没指标的岗位。”唐军表示。

突破创新天地宽

管理是生产力，创新是生产力，管理创新更是生产力。华丰煤矿知行合一，坚定地行进在管理创新的求索之路上，登临了全面市场化管理的理想高地。

全面市场化管理体系，于核心、手段以及主体之后，自然是市场。唐军告诉记者，该体系确立了6级结算市场，“形成了全方位的市场覆盖，将全矿所有往来结算全部纳入市场化结算。”

6级结算市场的确立，是根据内部市场交易链的形成原理以及经营目标压力逐级传递的规律，采取分级市场运作方式，进一步深化、细化市场层级形成的。华丰煤矿办公室副主任曹林向记者介绍了6级结算市场的具体情况：华丰煤矿作为一级市场主体，对上与新矿集团，对下与矿产公司、各非煤企业，对外与外部单位形成矿一级市场；矿产公司为二级市场主体，对上与华丰煤矿，对下与各专业，对外与物业公司、清大公司的往来结算形成二级市场；专业为三级市场主体，对上与矿产公司，对下与所辖项目部，对外与其他专业的往来结算形成三级市场；