员工与招聘(第三讲)能岗匹配

权级变化区间及影响变量
弱←能力→ 强 低←学历→ 高 低←威信→高 差←背景ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ好
差←社会关系→ 好 低←成就欲望→ 高 低←对权力的爱好度→ 高
低←关键人物的支持度→ 高
能级变化区间及影响变量
差←心情→好 差←工作环境→好 差←生活质量→好
低←团队和谐度→高
差←能力发挥→ 好 低←成就欲望→ 高 低←工作认可度→ 高 小←发展空间→大
胜任素质
技能 知识
会做，能做
知道为什么要做
价值观
很重要，所以做 是我该做的 我要做
自我定位
需求 人格特质
行 为
生来就是做这事的料
在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应 具备的行为能力 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的 各种知识和技能
“用人之道，其精髓就是将合适的人 放在合适的位置上， 使其长处得以 发挥，短处得以克服。这样个人和组 织都能得到持续的发展。” 对人岗匹配问题进行研究，使得“用 人所长”、“人尽其才”，将为企业 吸引、发展和保留人才，增强企业核 心能力发挥重要作用
杰克·韦尔奇
为此，公司人力资源部门对李先生进行了测评。测评结果 显示：李先生个性外向，洞察力、成交驱动力比较强，而 计划能力、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较 弱。从测评结果分析，李先生有强烈的成交愿望，能主动 克服各种困难，努力达成交易，这些特质促使他能够成为 一名优秀的营销人员。但要成为一名优秀的中层管理者， 则更应强调沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，这 恰恰是李先生的弱项。因此，李先生的能力特征反映出不 太适合任直销中心经理职务。这就是人岗不匹配。
管理能力和人 际关系能力
（四）不同系列相同层次的岗位对能 力有不同的要求
知识结构 财务部经理 人力资源部经理 市场部经理
会计学知识 管理会计知识 审计学知识 国家相关法律法规
人力资源开发与管理知识 心理学知识 人力资源管理相关法律知识
市场学知识 营销学知识 经济学知识
不同系列相同层次的岗位对能力有不 同的要求
二、能级与权级的相同点
（一）能级和权级都具有动态性、可变 性和开放性
二、能级与权级的相同点
（二）权级和能级都存在一定的变化区间 1、权级变化空间 越权：超越职务所赋予的权利 渎职：未能认真履行职务所要求的最低责任 权级变化区间随着拥有这个职务的人的个人 特征和社会关系的变化而变化。 个人特征变现为个人的内在特征和外在特征。 内在特征：个人的人力资本，包括健康、品 德、教育背景、能力、经验、技术、创造力 等。 外在特征：性格、爱好、交际能力、成就欲 望、权利欲望
•
第二节 能级与权级的关系分析
一、能级与权级的不同点
（一）权级具有可赋性，能级具有不可赋性 1、权级的可赋性 （1）权级是由职务产生的 （2）职务常常由某一种方式、某一层组织、 某一个人所赋予。
第二节 能级与权级的关系分析
2、能级是不可赋的 能级是不可赋的，如前所说，能级表达为一 个人的知识、学历、经历、能力、心理素质、 品德以及ＩＱ、ＥＱ等各种要素的综合体， 能级需要自身学习、积累、实践、锻造等多 种努力而逐步形成的，因此，能级是不可赋 的。权级可以由上级的任命而赋予，但上级 的任命书却不能同时把权级所对应的能级赋 予你，能级必须靠汗水、靠努力、靠积累去 获取。
第二章人力资源招聘的黄金法 则—能岗匹配原理
第一节 能岗匹配原理的理论分析
• 能岗匹配原理是招聘的黄金法则，是招聘成功与否的 唯一标准。 • 能岗匹配有两个方面的含义： • 一是指某个人的知识、才华、能力在该岗位能获得充 分发挥和展示，把工作做得有声有色，个人有成就感， 即所谓人得其职； • 二是指该岗位所要求的知识、才华、能力都已具备， 这个岗位在工作链条中的职能和任务完成得最好，与 各方面配合得最好，即所谓职得其人。能岗匹配原理 指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包 含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得 最好，岗位的工作任务也完成得最好。
第二节 能级与权级的关系分析
（五）权级的增长或减退没有固定形态的曲 线，能级的增长或减退通常呈橄榄型
• 权级的增长或减退几乎是没有任何固定的曲线。 • 能级的增长或减退除少量专业和少数异质型人群外， 基本上是橄榄型。能级的最大数应在壮年，此时其 知识、能力、体力、意志、经验、成熟度均进入顶 峰。随着年龄的增大，体力、意志力、创新力均有 所减低，但某些社会科学的学者、画家、书法家等， 由于身体素质好，也有某些随着年龄增长反而能级 不断上升的，但这属于特异和个别现象。当然，名 气可能会随着年龄继续上升，可是个体的创新能力、 与时俱进能力多数均会下降。
第二节 能级与权级的关系分析
（二）权级有明显的不稳定性，能级具有相 对稳定性
• 权级可以由一纸任命书而获得，也可以因一纸撤职 书而失去，权级可以在上级领导决定的一瞬间得到 或失去。更有严重的，为官不清廉者，或者玩忽职 守者，或者不遵纪守法者，今天是座上宾，位极权 重，明天是阶下囚，铁栏杆内度终生，权级的变数 大。 • 能级由于积累的缓慢性，因此具有相对的稳定性， 通常不可赋予的也就难以消失，能级一旦获取，会 有较长时间的相对稳定性。
（五）能级与岗位的要求应相符
（1）能级>岗位要求 ——优质人才留不住，人才流失率高
（2）能级<岗位要求 ——企业生产率下降，企业团队建设受到阻 碍，人心涣散，会形成恶性循环
（3）能级=岗位要求 ——是组织成熟的标志，也是组织进入稳步 发展的表现
三、能岗匹配原理小结
• 大材小用，优质人才流失快，组织必须承担人员 的重置成本和人员流失带来的其他损失。 • 小材大用，低才高就，导致企业业绩下降，伤害 不少忠诚而有能力的员工。 • 能岗匹配，业绩快速上升，团队融洽且工作高效。
能力结构
财务部经理
人力资源部经理
市场部经理
计划能力 管理能力 组织他人工作的能 力 原则性 协调能力
沟通能力 控制自己情绪的能力 协调能力 亲和力 公正性 识人用人的能力
公关能力 协调能力 市场敏锐性 迅速决策的能力 了解他人心理的能 力 忍耐力 应变能力
• 不少企业常把轮岗作为储备人才以应对特 殊情况的用人政策。 • 尽可能全方面培养人才并多培养综合性人 才 • 对职业通道加强研究，有目的地培养专才 和对某些专才进行加强性的特殊培训
“人”与“岗”在人力资源管理中的 关系
观点： 人与岗是两个动态要 素 人的知识结构、能力 特征、性格气质会随 着学习培训、工作环 境、年龄阅历而发生 改变；
岗位会随着企业战略 、组织变革、职能调 整、技术创新而发生 变化。
• 能岗匹配：猪八戒也能受重用 • 是老虎就给座山，是猴子就给一棵树
人岗如何匹配
能岗匹配原理的内容
• （一）人有能级的区别
• 狭义的能级是指一个人能力的大小 • 广义的能级包含了一个人的知识、能力经验、 事业心、意志力、品德等多方面的要素 • 不同的人在能力上有区别 • 因此，不同能级的人应承担不同的责任
能岗匹配原理的内容
• （二）人有专长的区别
• 能级的区别需要考虑个人的专长 • 不同专长之间缺乏可比性 • 当前存在不同的职系和学位系列就是对个人 专长区别的承认
能岗匹配原理
• 能岗匹配原理的核心要素：
– 最优的不一定最匹配的 – 最匹配的才是最佳选择 – 即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。
能岗匹配原理的内容
原因：

人的能力
匹 配
人得其职 职得其人

岗位要求的能力
能级区别 专长区别 不同系列、层 次的岗位对能 力有不同要求 不同系列相同 层次的岗位对 能力有不同的 要求
• （三）能级和权级都具有对他方的影响力，但影响强度是有 限的 • 当一个人踌躇满志，即获得所渴望的权利，他的能力可能会 获得更大的发挥，在某种程度上提高自身的能级。 • 一个人拥有较高的能级时，会在获得一定职务后更加自信， 更加胸有成竹，从而使他在权级的变化区间中处于更高的一 端。 • 当一个人拥有较高的能级的人获取一定的职务时，表现欲望 会驱使他因使权利膨胀而越权；或者不注意周边的关系，被 他人视为才高气傲、恃才不逊、自视过高而予以疏远。因此 这两者具有对等的相互影响力，必须控制在有限的范围内， 且不可过分扩大这一影响度。
• 知人----胜任素质(Competency method)”（略）
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学 家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公 认的胜任素质的创始人。
知人
胜任力的四个步骤
知人的方法
履历分析 纸笔考试 心理测验
笔迹分析 面试交谈 情景模拟
• 社会关系表现为家庭社会背景和个人社会背景。 • 家庭社会背景包括父母和亲人所拥有的权利、知识、 财富和社会关系。 • 个人社会资源表现为在受教育、工作和人际交往过 程中获得的导师、同学领导、朋友等形成的社会关 系资源。 • 这些资源显然会在一定程度上影响一个人的权级在 权级区间中所处的位置。
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2、能级变化区间 影响能级的因素还有内在因素和外在因素。 内在因素除健康外还有心态、心情、性格、情商、勤奋程度； 外在因素有硬环境和软环境。 硬环境包括工作场所、工作环境、企业的知名度与美誉度、 岗位的工作性质等； • 软环境包括团队、工作氛围、设备、领导的水平、工作的顺 利程度、得到认可的程度等。
第二节 能级与权级的关系分析
（三）权级具有跳跃性，能级具有缓慢增长 性
• 由于权级具有可赋性，必然带来权级的跳跃性，一 旦工作需要或受到上级领导特别赏识时，破格提拔、 搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等的就成为 一种相当普通的现象。（李东生） • 能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较 长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。知识 上的顿悟确实存在，但那只是知识的某一点上的理 解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道 九成九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知 识上的真正飞跃实际上是没有的。
第二节 能级与权级的关系分析
• 能级的增长有相对的规律性。如学历的增长是 按照教育阶段前进的，每一个阶段均有相当稳定的 时间期限，完成一个本科教育16年，完成硕士教育 19年，完成博士教育22年等。又如职称的增长也按 照相当稳定的阶段进行，虽有破格提拔，但成果的 考核也是相当严格的。学历、职称等这些相对有形 的能级的增长是如此，某些无形的能力增长则更需 要时间、经验的积累，需要无数的挫折和教训的积 累，是一种更为缓慢的过程，但却有明显的轨迹， 有一定规律性。
• （三）同一系列不同层次的岗位对能力的 结构和大小有不同的要求 • 处于较高管理层次的人员必须具有较强的 管理能力和人际关系能力，处于基层管理 层次的人员则必须具有较强的现场操作能 力和现场解决问题的能力。
同一系列不同层次的岗位对能力的结构 和大小有不同的要求
高 中 低 现场操作能力 和现场解决问 题的能力
举例：财务总监的能 力模型
能力素质模型：设计岗位任职资格
• 职业素养既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的 内容，它是岗位任职资格或能力素质模型架构中最为隐 性的部分。根据能力素质模型冰山理论，在决定岗位任 职者个人绩效的各因素中，职业素养往往比知识和技能 更加重要，因为它隐藏在冰山下面更难以被挖掘、更难 以通过后天的改造实现改变。
第二节 能级与权级的关系分析
（四）权级增长具有更多的随意性，能级却 有相对的规律性
• 权级可以破格提拔，也可以因为一时的错误受贬而 被剥夺权利。有些人职位的增长是一种“加速度运 动”，有些是“匀速上升运动”，也有一些人是原 地踏步，终身从事于一种工作，在一个岗位上没有 升降，也有的是跳跃上升又跳跃下降。因此，权级 的增长缺乏明显的规律性。
寻求有效评价方法
• 胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有 效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就 是发表竞岗演讲，但考核结果常会产生两种现象：一类是能 说但不会做，招聘来以后往往不能用；另一类人是能做但不 会说，在竞聘过程中很难发现其才能。
对此，可使用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面 试以及心理测评等工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。 比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，可使用无领导 小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定 时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组 观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的 行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。