工厂整改报告

篇一：工厂整改方案

工厂管理整改方案

前言

本文中笔者试图分类概述当前x成都工厂（以下简称：工厂）管理中存在的问题及解决方案/思路。其直接依据是笔者最近两周的观察、了解和思考，并结合过往的经验和工厂的实际情况。基本按照“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的顺序成文。因时间关系和一些制约因素，疏漏、欠妥抑或错误之处在所难免，还望指正为谢！

一、人的方面

1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。

追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。

建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。

当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。

另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。

2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。

据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。

建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。

3、员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。

如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。

4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。

从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应

过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。

封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。

建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。

6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。

考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。

建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。

7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。

二、生产管理理念/观念方面

1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。

究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。

建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项kpi指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。

2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。

这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。

建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向

这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。

4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？

确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。

建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地