企业运营管理的关键培训课程

目标管理的概念
原来的行政管理—图片
目标管理，(MBO, Management by Objective)被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡 献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三 大贡献之一就是目标管理。 目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组 织目标之上；
不通过 审核
总经理办公会（D）
不通过 审批 通过
业务职能与业务流程之间的关系
生产
发货
销售
客
户
新产品
需
开发
求
技术
物流 （采购）
订单
卷烟配送流程——优化之前
客户
订烟电话
流程好坏 接线员
付款
送
需求征询
烟
访销员 客户开发
订烟信息
配送员
调度单
订 烟 信 息
调度员
关键绩效指标定义——流程优化之前
职位 1. 接线员 2. 调度员 3. 送烟员
500
650
利润率
43%
44%
职务 得分 4.5
3.2
事业部总经理 填表时间 2000年X月X日
权重
资料来源
60%
财务部
10%
财务部
客户满意度 90%
90%
3
10%
市场部
市场占有率 20%
18%
2.6
15%
大客户收入比例 （500万元以上）
70%
68%
2.75
5%
KPI综合评分
3.85
市场部 财务部
定规则—组织结构设计
扁平化、高效化
主任1
宣传副主任 1
安全副主任 1
政务副主任 1
总务副主任1
项目主管 1
宣传专员2
项目专员 2
法务主管 1
法务专员1
各保卫班长3 小车班长1
保安26 司机12
秘书1
清洁 文 接 行 收
工2 书 待 政 藏
锅炉 档 员 专 员
工2 案 2 员 2
员1
1
定规则—岗位设计
部门级事务 决策权限
专项责任指标A
部门责任指标a、b
专项责任指标B
部门责任指标a、b
岗位级事务 决策权限
部门责任指标a 基层岗位责任
部门责任指标b 基层岗位责任
基于岗位责任和工作计划的目标分解体系
静态的职责分解 公司发展战略
动态的目标分解 公司长远发展目标
组织结构
公司年度发展目标
职能宗旨
各专项规划
流程负责人 执行日期
经营管理部部长
步骤 1
各子、分公司( A) 开始
2
各子、分公司总结去年生产
经营情况，制定下年度计划
3
子、分公司领导签字确认
经营管理部（B）
汇总情况、分析问题 及解决问题措施
4
进一步确定下一年经营
管理计划，部长签字确认
5
各分子公司修
正下年度计划
下达经营目标
6 结束
分管经营副总（C）
华为狼文化的基础
定分配—薪酬与激励设计
论资排辈—武馆和寺庙
不
怕ห้องสมุดไป่ตู้
按能力---大学教授
多
少
怕
按地位—基督教徒
不
公
按贡献—市场化企业
人生大势的五个因素：一命、二运、三风水、四积德、五读书
定分配—贡献（岗位价值）
解决问题难度
Problem Solving
11%
环镜条件
Environment Conditions 3%
目标的执行—绩效考核
监控
绩 效
• 个人绩效监控
管
• 组织绩效监控
理
功
能
图
绩效管理
激励 • 以业绩为依据的薪酬分配
• 反馈认可 • 针对性指导改进与培训
用人 • 人力资源规划
• 注重实绩的人才甄选 • 优胜劣汰的内部流动
目标的执行—绩效考核方法 组织开展—管理部 信息提交—各个部门 批准确认—公司领导
定规则--组织结构的设计
组织结 构的三 个层面
1、公司治理结构 2、公司管理结构 3、公司运行结构
不是水浒的宋江,也不是西游记的师傅,更不是学校的老师
定规则--组织结构的设计
股东大会
投资决策
公司
治理
董事会
发展方向
结构
董事长
经营策略
联想以什么样的价格收购IBM的部门
定规则--组织结构的设计
总经理办公会
定分配—贡献（特别创造）
岗位
➢一项新的技术
之外
➢一个重要的客户
的特
殊业
➢一个成本降低方法
绩
➢一项新的工艺
薪酬要素
工资
• 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效
福利
•年龄 • 工龄
奖金
•员工对企业的价值 • 对企业的特殊贡献
（例如：出色完成项 目、被评为标兵等等）
股票期权
•核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效
失败企业管理的几个表现
• 分工不清，责任混乱，每个人都不知道 该干什么；
• 没有游戏规则，个人意愿高于企业发展； • 工作目标不明确，象没头的苍蝇； • 彼此协作不好，推诿扯皮，推卸责任 • 分配不合理，怨声载道。
定规则
• 组织结构 • 业务流程 • 岗位职责
学习性组织、执行力的前提
定规则--组织结构的设计
一般的工资结构
薪酬种类 核心薪酬
辅助薪酬
薪酬内容 岗位工资
业绩工资 工龄工资
劳动保险 特殊贡献奖
功能与作用 体现岗位基本价值，体现基 本的业绩贡献 体现个人业绩差异
体现工作经验和忠诚度对公 司的重要性 解决职工后顾之忧 奖励特殊贡献
卷烟配送流程——优化之后
客户
自动拨号
信息录入
接线员
送 烟
付款
CRM中央数据库
送烟信息
信息录入
访销员 客户开发
配送员
关键绩效指标定义——流程优化之后
职位
1. 接线员 2. 送烟员
关键绩效指标
需求信息准确性 车辆效率 送烟及时性 客户满意度 回款
3. 业务员
新客户开发
达成的效果
企业绩效 • 车辆效率显著提高 • 送烟差错率减少 • 送烟及时性问题得到很
• 让每个人的收入和工作业绩挂起钩来，让每个人以为自 己做事的激情开展工作
• 通过考核发现人才、塑造公平环境—海尔、中信
何谓绩效目标
➢利润 ➢销售额 ➢成本 ➢一次合格率 ➢客户满意度 ➢工商注册 ➢会议室管理 ➢不迟到 ➢沟通能力 ➢拜访客户着装 ➢遵守设备操作规范 ➢传递信息表单
哪个是目标， 哪个不是目标
好的缓解 • 客户满意度提高 • 工作效率提高
员工绩效 • 绩效指标明确，由恰当的
职位承担 • 避免了绩效考核的结果的
争议
定规则—职责分工与岗位说明书
基本资料
（1）岗位名称；（2）直接上级岗位；
（3）所属部门；
（4）岗位等级；（6）下级岗位；（7）定员人数；
工作职责
目标责任
工作内容
工作权限
工作条件
4. 访销员
关键绩效指标 需求信息准确性
车辆效率 送烟及时性 车辆效率 送烟及时性 客户满意度 新客户开发 客户满意度 回款
存在的问题
企业绩效 • 车辆利用效率低 • 送烟差错率高 • 送烟及时性差 • 客户满意度低
员工绩效 • 职位承担了不合适的绩效指标 • 同一绩效指标由不同职位负责，
出现问题时，相互之间扯皮推诿 • 绩效考核的结果存在很大的争议
Impact on Organization
40%
对企业的影响
任职资格
Qualification 16%
沟通技巧
Interaction 8%
Area of Responsibility
13%
责任范围
Supervision 9%
监督管理
定分配—贡献（目标考核）
姓 名 XXX
指标
销售收入 （万元）
部门 系统集成事业部 目标值 实际值
日常管理
公司
管理
总经理
组织管理
结构
副总经理
工作安排
收购的过程
定规则--组织结构的设计
部门
基层管理
公司
运行
部门负责人
职能工作
结构
基层岗位
具体执行
财务核算、人员整合、市场整合
定规则—组织结构设计
分工的原则和原理、什么叫分工明确
监事会 董事会秘书
股东大会 董事会
总经理
产品开发出来卖不出去的责任 什么叫全员质量管理 什么叫全员设备管理
一个人干不来，需要大家合伙
企业管理的三个核心
协作共赢
• 定规则 • 定目标 • 定分配
把 珍 珠 穿 成 项 链
夜明珠—皇太子
成功企业管理的几个表现
• 游戏规则清楚，该干什么干什么； • 讲求效益，精简干练； • 以贡献为标准的激励方法； • 不断采用新技术、新方法； • 员工为了发展学习、改变、成长。
企业的运营体系
愿景
驱动 战略定位
战略目标
管理结构 与流程 管理网 络与规制
终极客户
)
使命
价值观
管理控制与绩效评价
按职位分解
管理结构的重要性
业绩不好时谁的问题
xx战略目标
组织的绩效目标
流程
产品 服务 市场
部门绩效考核 个人绩效评估
部门一
部门二
部门三
一 二
工作目标的制定与分解
按空间分解
按
年度
时
间
分
目标管理强调自我管理—目标管理与行政管理。 上下都得到解放；霍桑实验、黑猩猩试验
经理最烦恼的事情是什么—为什么目标管理
需要深入到每一个具体事务中去，时间总不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策，事事请示； 很多事情没有负责人，出了问题不知道该找谁； 员工工作主动性不高，等活，安排一件干一件； 自己对工作不满意时也没办法说，大家看法不一样；
生产运行总监
副总经理 市场总监 财务总监
副总工程师 总经理助理
生 生设 安 江子
产 产备 全 苏公
运 运动 环 市司
行 行力 保 场市
二 一部 部 部场
部部
副
总
财
人 采法 技 质
务
事 购务 术 检
资
行 调部 研 化
产
政运
发验
部
部部
部中
心
湖 陕 四 新 吉 ** 审 南 西川 疆 林 建 计 ** ** ** ** ** 设 部
部门职责 工作流程
部门考核
部门年度目标 部门季度目标
工作规范 岗位职责
岗位考核
岗位季度工作目标 岗位月度工作目标
案例演示
以下是某公司总经理 2003年经营目标： 1. 增加20%销售额； 2. 降低10%成本； 3. 产品一次合格率提高5%；
➢财务经理 ➢生产经理 ➢销售经理 ➢质量经理
➢成本核算 ➢原料采购 ➢技术工艺 ➢质量检查 ➢生产工人 ➢车间主任 ➢。。。。
一般目标考核存在的问题
如何做的
形式主义，和企业的发展不挂钩，无法起到激励效果—设备利用率； 目标不匹配，南辕北辙—市场占有率与利润率； 不切合实际，照搬照抄，不伦不类—学习海尔； 纠缠于细枝末节，抓不住企业发展的关键—索尼创新的要求与成本的考核； 考核没有标准，成为公说公有理、婆说婆有理—领导的意见。
工作关系
路
工作运用设备
径
例子：曹操，把盖衣的侍卫杀了—如何评价
定规则—职责分工与岗位说明书
任职资格
学历要求 知识与技能 工作经验与阅历 个性特征 性别、年龄特征
工作环境
工作场所 工作时间特征 工作的均衡性
工作环境的危险性
定目标
• 目标制定 • 目标分解 • 目标考核
定目标--目标管理与绩效考核
员工最烦恼的问题是什么
没有明示和导引，不知道他们的工作做得好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 缺乏标准，工作虽然自己感觉完成很好，但领导不认可； 不知道上司对自己工作满不满意，也不知道如何让他满意； 被管得过细，喘不过气；
目标管理的结果
三个 主要 的目
的
• 确定每个人的目标与分工，避免和减少逃避责任的空 间—产品销售不好的原因市场、服务、信息
何谓岗位—打字员、市场部经理、焊工
不是一个人， 也不是一项
工作
• 岗位是最基本的组织责任单元，承担一定的责任，这责任 有可能是一项工作，也可能是多项工作的组合；
定规则—岗位设计 岗位工作配置的原则
➢ 业务量饱满性原则 ➢ 制约性原则---生产的和质量检查的、制定计划的和执行计划的 ➢ 专业性原则—精密逻辑型和激情创意型 ➢ 相近组合原则—相近的工作由一个岗位承担
定规则--业务流程
订单流程—关注别人的需要，5天交货期，技术用三天
基于职能的组织运作
基于流程的组织运作
❖以职能的专业化导向 ▪公司条件 ▪公司成本 ▪自我专业
❖以结果的需求为导向 ▪交货期 ▪可接受成本 ▪客户要求
怎样把各个工作穿起来—交货期的保证、成本的降低
经营计划制定流程
部门名称 流程编号
经营管理部
所占比例
27% 60% 10% 3%
目标状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 ——目标管理理论创始人：彼得·杜拉克
加西亚的信
木偶与战士的差别
冲锋号吹起后的冲锋速度
企业运营管理升级系列课程
企业运营管理的关键
炼沙成城 帅众成军
邓成华
平衡与中庸
三个和尚没水吃、西游记、水浒英雄
一个人能不能生产发电机、分工理论
• 企业是什么？
企业管理的三个核心
• 定规则 • 定目标 • 定分配
老总的任务之一
姚明、刘翔、夫妻店、地摊
企业管理的目标 之一就是把平凡 的人组织起来做 出不平凡的事情
季度
解
月度
公司年度 计划
公司季度 目标
公司月工作 项目
部门年度计划
部门季度目标
岗位季度 目标
部门月工作 项目
岗位月工作 项目
管理结构—岗位责任
院级事务 决策权限
院级责任指标1、2、3
院级专项事务 决策权限
院级责任指标1 专项责任指标A、B
院级责任指标2 专项责任指标A、B
院级责任指标3 专项责任指标A、B