营销渠道模式对比分析研究

一般 低
很低
较高 低
无
存在问题 较弱
很弱
不同渠道模式的适应性分析
资本 管理能力 企业目标 品牌地位 渠道企业 市场阶段
海尔
美的 格力 志高 苏宁
雄厚
无影响 无影响 缺乏 少
强
较强 一般 弱 无
多元化
专业化 专业化 初创期 较短
强大
均可 均可 弱小 弱小
稳定
较强 较强 强大 非常强大
成熟期
成长期 整顿期 成长期 成熟期
四、优缺点分析 1、优点： 能够借助代理商的力量迅速扩大销售额 能够借助代理商的力量迅速募集资金 降低财务风险 2、弊端 不利于品牌建设 影响市场发展 销售不稳定
苏宁模式：前店后厂
一、渠道结构 自己是连锁家电零售商，并在2001年参股上游企业 二、渠道成员分工 1、经销商承担了完全的市场 2、经销商只是单纯的制造行为，唯一需要考虑的是产 品质量导致的责任
2、分配方式的改变 批发商的理论来源不再是批零差价，而是合资公司税 后理论分红。 三、渠道成员分工 1、促销 2、分销 3、售后服务
四、优缺点 1、优点： 节省了大量资金 消除了经销商之间的价格大战 解决了经销商在品牌经营上的短期行为 2、缺点： 1、如何规范股份制销售公司的管理
2、如何同意股东的发展方向 3、渠道内部利益分配不公 4、单纯以利益维系，具有先天的脆弱性
三、优缺点分析 1、优点： 制造商由于分工更明确，生产效率得以提高，而成本更具有 竞争力 经销商的利润水平大大提高 2、缺点： 制造商利润水平低 制造商的成本压力可能会越来越大
制造商风险可能增加 经销商的风险也可能增加
不同分销模式下价格比较
型号 海尔 美的 格力 志高 苏宁 KFR-25GW/CF KFR-25GW/CLY KFR-26GW/03 KFR-25GW KFE-25GW 成本 1700 1700 1750 1450 1450 出厂价 3200 2240 2250 1700 1600 批发价 3325 2390 2530 1950 1600 零售价 3610 2530 2616 2180 2000
二、渠道政策 1、销售政策倾向于零售商 2、批发商的毛利空间为3-4%，不过海尔空调的销量 大，价格稳定，批发商的理论可以保证。
三、渠道成员分工 零售商只需要提供位置较好的场地作为专柜 制造商承担了大部分工作职责。
四、优缺点 1、优点： 掌握零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量 提高渠道企业利润水平 占据卖场有利位置 推广、服务深入终端
营销渠道模式对比分析研究
美的模式：批发商带动零售商
一、营销渠道的组织结构 美的公司几乎在国内每个行业行政省都设立了自己的 分公司，在地级城市建立了办事处。，并通过当地的 几个批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自 由地想区域内的零售商供货。
二、渠道政策 1、销售政策 经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以 获得旺季的供货额度
3、批发商的角色 往往利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后利用 这种优惠政策招揽一批中小零售商组成分销网络。所 以，大批发商是分销渠道中重要的主导力量。
三、渠道成员分工
1、批发商负责分销 2、制造商负责促销 3、共同承担售后服务
四、美的模式的利弊分析
优点： 1、降低营销成本 2、可以利用批发商的资金 3、充分发挥渠道的渗透能力
志高模式：区域总地理制
一、渠道的组织结构 一般是在各省找一个非常有实力的经销商作为总代理， 把全部工作交给总代理商。 代理商毛利水平一般有10——15%
三、渠道成员分工 1、分销管理：全部交给代理商 2、促销管理：全部交给代理商 3、售后服务：每次总代理商在进货时多发给其提货量 的10%作为保证金，而所有的售后服务都由总代理商 在当地解决。
淡季经销商累计付款返利表
投入额（万元） 数量折扣（%）
50
100
1
1.25
200
500
1.5
1.75
1000
2
旺季经销商累计付款返利表
投入额（万元） 数量折扣（%）
50
100
1
2
200
500
3
4
1000
6
2、经销商利差 从以上政策可以知道，一个年销售额不是很大的零售 商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅 无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可以得到更 多的价格优惠。
美的
格力 志高 苏宁
较多
中等 较少 最少
较高
较高 较低 最低
不多
较高 最多 无
较高
较高 最高 无
很少
少 少 最多
中等
最低 较高 最高
各种模式的综合比较
海尔
美的 渠道融资 能力 低 较高 管理难度 赢利水平 品牌价值
很大
中等
高
一般
高
Fra Baidu bibliotek较高
长期发展 能力 强 较强
格力 志高
苏宁
较高 很高
最高
较小 小
很小
缺点： 1、价格混乱 许多批发商淡季打宽都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期 时间一般是在销售旺季结束以后，但是如果销售不理想就难 以向银行还本付息。同一品牌的批发商之间会展开价格战吸 引零售商，造成价格混乱和窜货。 2、渠道不稳定
海尔模式：零售商为主导
一、营销渠道的组织结构 在全国各个省都建立自己的销售分公司——海尔工贸 公司，直接向零售商供货并提供支持，并将很多零售 商改造成了海尔专卖店。渠道重点不是批发商，而是 零售商。
各种分销模式中企业赢利水平比较
毛利率 渠道总和（%） 制造商（%） 批发商（%） 零售商（%）
海尔 美的
格力 志高
59 36
37 38
47 4
22 15
4 6
11 13
8 6
3 11
苏宁
29
9
0
20
企业责任——利益关系表
制造商 责任 海尔 最大 毛利 很高 批发商 责任 很少 毛利 很低 零售商 责任 很少 毛利 较高
可以实现精益管理 销售人员直接参与零售店经营活动，对市场变化反应 速度加快，提高市场应变能力 缺点： 渠道建设初期需要消耗大量资源 收效较慢 管理难度大
格力模式：厂商股份合作制度
一、渠道的组织结构 格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司， 即所谓的使经销商之间化敌为友。
二、渠道政策 1、组织结构调整 各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股 经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本 结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。 省级合资销售公司、区级合资分公司、零售商