商业银行供应链融资

500
1500美元
租赁收入（每次3美元） 900美元
900美元（100%） 750美元（50%）
零售商利润
300美元
480美元
1.78美元
每存货费用产生的利润 0.5美元
供应商
传统价格
购买的录像带数量 每盘录像带的价格 买录像带的收入 租赁次数 供应商的租赁收入 10 60美元 600美元 300 0美元（0%）
供应能力
供应不确定性将会…
频繁停产 不可预测和低产出率
质量差 有限的供应能力 不灵活的供应能力
增加 增加
增加 增加 增加
改进的生产工艺
增加
Source: “Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties,” Hau L.Lee, California Management Review( Spring 2002),105-119
理解顾客和供应链不确定性
• 想理解顾客，公司必须明确所服务顾客群的需求。
• 不同顾客群的需求表现出以下几种不同的属性：
• 每次购买需要的产品数量
• 顾客愿意忍受的响应时间
• 需要的产品品种
• 所需的服务水平 • 产品的价格 • 产品预期的创新速度
表2-1 顾客对隐含需求不确定性的影响
顾客需求
隐含需求不确定性增加因为…
业为出发点，为供应链环节中各方提供基于供应
链流程的贸易融资服务。 • 目前，中国银行已推出包括融易达、融信达、通 易达、融货达等在内的一系列供应链融资产品。
（6）工商银行
• 工商银行推出了“沃尔玛供应商融资解决方案” 。
沃尔玛每年在华采购额达200亿美元，上游供货 商有上万家，其中大多为中小企业，很难从银行
赢得战略匹配
• 基本理念：任何一家公司要想成功，其供应链战 略与竞争战略必须相互匹配。
• 战略匹配是指竞争战略与供应链战略要有共同的 目标。也就是说，竞争战略所要满足的顾客至上 的理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间 的一致性。
如何赢得战略匹配
• 理解顾客和供应链的不确定性
• 理解供应链能力 • 赢得战略匹配
资、电子商务融资。
（4）农业银行
• 农业银行弱化中小企业对企业财务报表等硬指标
的要求，转而注重对供应链交易结构和具体细节
的分析，通过对核心企业的信用状况和偿债能力 的把握，从而降低了中小企业银行融资的门槛。
（5）中国银行
• 中国银行针对企业对加快资金周转、降低融资成
本、防范各类风险及优化财务报表等方面的综合 需求，在供应链中寻找出核心企业，并以核心企
3.3 商业银行的供应链金融产品
（1） 深圳发展银行
• 2005年中，深圳发展银行提出公司业务“面向中小企 业” 、“面向贸易融资” 、分支供应链金融服务的转型 策略，供应链金融服务体系正式进入深圳发展银行未来发 展规划；2006年，深圳发展银行顺势推出了深圳发展银行 供应链金融品牌，并在产品、流程、业务模式方面开展了 深化创新。2007年开始，深圳发展银行开始全面启动供应 链金融的线上化工程。
的把握，围绕某一核心企业的信用实力，为供应
链上单个企业或上下游多家企业提供全面灵活的
金融产品和服务的一种融资模式。
金融机构
物流企业
供应商
核心企业
图3-1 供应链融资业务关系图
零售商
• 供应链融资的构成要素——“四个主体、三个流”
“四个主体”:银行、物流企业、中小融资企业、 供应链中占主导地位的核心企业 “三个流”: 物流、资金流和信息流
大部分汽车制造商
戴尔
图2-4 响应性连续带
赢得战略匹配
• 确保供应链响应性的程度与隐含不确定性保持协 调一致。
• 目标是给面临高隐含不确定性的供应链设定高响 应性，而给面临低隐含不确定性的供应链设定高 效率。
响应性型 供应链
响应连续带
效率型 供应链
确定需求 隐含不确定性 连续带 图2-5 战略匹配区域 不确定需求
• 一个典型的供应链可能包括:
• 顾客
• 零售商
• 批发商/分销商
• 制造商
• 零部件/原材料供应商
供应链的目标
• 供应链的目标是供应链整体价值最大化。 • 供应链所创造的价值应该是最终产品对顾客的价 值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差 额。 • 供应链赢利越高，供应链就越成功。
• 有效的供应链管理是对供应链各环节之间 物流、信息流和资金流进行管理，以实现 供应链总利润最大化。
动产抵押、货权质押等均可
静态跟踪企业经营过程 较小 品种多样 及时解决企业短期流动资金需求 为单个企业或供应链提供持续的 信贷支持 提升企业及供应链整体的持续竞 争能力
核心资产抵押、有效第三方担保 人
静态关注企业本身 较大 品种较少 手续繁琐、效率低下 解决单个企业一时的融资需求 仅仅缓解单个企业一时的资金困 难
表2-4 效率型供应链与响应性供应链比较
效率型 主要目标 产品设计战略 低成本 最小生产成本
响应型 快速响应 模块化方法，允许延迟
定价战略
制造战略 库存战略
边际收益低
提高利用率 最小化库存
边际收益高
生产能力柔性 缓冲库存
提前期战略
供应商选择战略 运输战略
缩短，但不以增加成本 为代价
根据成本和质量 更多依赖低成本模式
3.2 供应链融资融的特点
（1）关注整条供应链
（2）针对企业运作流程的各个环节进行融资 （3）达到银行与企业之间双赢
供应链融资与传统融资模式的比较
对比方面 供应链融资 传统融资授信主体Fra bibliotek评级方式 评级范围
单个或多个企业群体
主体评级或债项评级 企业及整个供应链
单个企业
主体评级 企业本身
授信条件
银行参与 银行承担的风险 服务品种 服务效率 服务内容 服务作用
(1) 需求变得更加确定，供应可预测。 (2) 由于竞争压力加大，边际收益降低。 (3) 价格成为顾客作出选择的重要因素。
响应性型
响应连续带
效率型 产品成熟期 产品导入期
隐含不确定性 连续带
图2-6 产品生命周期中供应链战略的变化
3 商业银行供应链金融及金融产品
• 3.1 供应链融资的概念
• 供应链融资是基于供应链结构的特点及商品交易
（2）招商银行
• 招商银行以供应链金融作为突破口，开发大型客
户上、下游中小企业，提供买方或他方付息商业 汇票贴现和国内信用证议付、汽车销售商融资、
商品提货权融资等特色创新融资服务，为中小企
业成长注入活力。
（3）建设银行
• 建设银行供应链融资十大产品分别为订单融资、
动产融资、仓单融资、保理、应收账款融资、保 单融资、法人账户透支、保税仓融资、金银仓融
供应链决策的重要性
• 供应链流(物流、信息流和资金流)的设计和管理
与供应链成功与否密切相关。 • 戴尔 • 桂格公司 (Quaker Oats)
零售商 传统价格 购买的录像带数量 每盘录像带的价格 购买费用 10 60美元 600美元 收益共享 30 9美元 270美元
租赁次数
零售商的租赁收入
300
可预测的 供应和需求
可预测的供应和不确定需求 或不确定供应和可预测需求 或供应和需求都不完全确定
高度不确定的 供应和需求
超市出售的盐
现有型号的汽车
新的通讯设备
图2-2 隐含不确定性(供应和需求)连续带
理解供应链能力
• 在理解了公司面对的不确定性后，下一个问题是： 公司在这个不确定性环境中满足需求的最好方法 是什么？ • 建立战略匹配的全部内容是建立一个供应链战略， 使之在公司面临不确定性时，能最好地满足公司 设定的需求目标。
供应链的流程观点
• (1)循环观点: 供应链流程分解为一系列的循环，
每一个循环在供应链中两个相邻的环节进行。 • (2)推/拉观点:根据是响应顾客订货还是预计顾客 订货，供应链流程分为两种类型:拉动流程和推动 流程。
供应链流程的循环观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
供应商 图1-1 供应链流程循环
• 供应链响应性包括供应链完成以下任务的能力:
• 对大幅度变动的需求量的响应
• 满足短期交货
• 经营品种繁多的产品
• 生产有高度创新性的产品 • 满足高服务水平 • 处理供应不确定性
高
响应性
低
高
成本
图2-3 成本—响应性效率边界曲线
低
高效率
效率适中
响应性适中
高响应性
一体化钢铁厂
Hanes服装公司
需要记住的要点:
(1) 不存在一种供应链战略永远是正确的。 (2) 对于给定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战 略与之匹配。
影响战略匹配的其他问题
多种产品和多个客户群
公司的关键问题是要设计一个可以根据已有的产
品组合、客户群组合及供货来源组合平衡其效率
和响应性的供应链。
• 为每种产品和不同的客户群建立单独的供应链。
供应链流程的推/拉法观点
• 依据对最终顾客需求的执行时间，供应链中的所 有流程分为两类:推动流程和拉动流程。
• 拉动流程：订单的执行依据顾客订货；
• 推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测。
采购,制造和 补货循环
顾客订货循环
推动流程
拉动流程
顾客订单达到
图1-2 供应链推/拉观点
企业中供应链的宏观流程
• 客户关系管理: 包括市场、价格、销售、订单管
理和呼叫中心管理等。
• 内部供应链管理: 包括战略计划、需求计划、供
应计划、履行、领域服务等。
• 供应商关系管理: 包括货源、谈判、购买、设计 合同、供应合作等。
2 竞争战略与供应链战略
• 公司竞争战略界定了该公司相对其竞争对 手而言，需要通过本公司的产品和服务满 足的客户需求的组合。
财务, 会计, 信息技术, 人力资源
新产品 开发
市场营销 生产运作 分销 与销售
服务
图2-1 公司的价值链
• 产品开发战略拟定了公司将要开发的新产品组合， 开发工作是公司内部进行还是外包出去。
• 市场营销战略强调如何进行市场细分，产品如何 定位、定价和促销。 • 供应链战略关注原材料的获取、物料的运进运出， 产品制造或提供服务的运作，产品的配送、后续 的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。
需求数量范围增加
提前期缩短 产品种类增加 获取产品的渠道增加 创新速度加快 需求的服务水平提高
更大的需求数量范围意味着更 大的需求变化 响应订单的时间更少
每种产品的需求更加分散 总顾客需求会分散于更多的供 货渠道 新产品有更多的不确定需求 公司需要处理不同寻常的需求 高涨
表2-2 隐含需求不确定性与其他属性的关系
收益共享
30 9美元 270美元 500 1500美元 750美元（50%）
租赁收入（每次3美元） 900美元
供应商的全部收入
供应商的利润
600美元
500美元
1020美元
300美元 720美元
供应商生产和运输费用 100美元
Source: “Turning the Supply Chain into a Revenue Chain”, Cachon and Lariviere, Harvard Business Review, (March 2001), 20-21
商业银行供应链融资
1. 理解供应链 2. 竞争战略与供应链战略 3. 商业银行供应链融资及金融产品 4. 中小企业融资现状及成因分析 5. 供应链融资模式及风险分析
1. 理解供应链
• 供应链由直接或间接履行顾客需求的各方 组成。
• 供应链是动态的，包括不同环节之间的信 息流、产品流和资金流的持续不断。
大幅度缩短，哪怕付出 巨大成本
速度、柔性、质量 更多依赖响应（快速） 模式
Source: “what is Right Supply Chain for Your Product?” Marshall L.Fisher, Harvard Business Review( March-April 1997),83-93
• 将供应链“裁剪”为最能满足每种商品需求的形 式。
产品的生命周期
• 产品在生命周期中起始阶段的特征：
(1) 需求非常不确定，供应不可预测。 (2) 边际收益通常很高，就赢取销售量而言， 时间至关重要。 (3) 对于占领市场而言，产品的可获性至关重要。
(4) 成本常常是第二位考虑的因素。
• 在产品生命周期中的后期的特点：
表2-3 供应能力对供应不确定性的影响
供应能力 频繁停产
供应不确定性会 增加
不可预测和低产 增加 出率 质量差 增加 有限的供应能力 增加
Source: “what is Right Supply Chain for Your Product?” Marshall L.Fisher, Harvard Business Review( March-April 1997),83-93