企业员工绩效评估的创新研究

企业职员绩效评估的创新研究

绩效考核，确实是按照一定的标准，采纳科学的方法，对企业职员的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的治理方法。事实上质是人力资源治理开发关于现有职员的信息，为职员的酬劳、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯治理等工作提供科学的依据。现在，考核的诸多方面出现了许多新的变化，也能够讲是创新，本文简单归纳一下。

一、进展导向创新——从奖惩酬劳到培养进展

如何客观、公正、科学地考核和评价职员，以及对职员进行赏罚，本身是一个专门难解决的问题：几乎没有哪个企业能够讲自己差不多充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。

然而，考核的目的绝不仅仅局限于为奖励提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为职员的职业进展指明方向。能够讲，这属于考核目的的创新。

最伟大的真理往往最简单——“人们会去做受奖励的情况。”当今许多企业、组织之因此无效率、无生气，归根到底是由于它们的职员考核体系、奖励制度出了毛病。

你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发觉：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个治理者，你奖励什么，惩处什么，无疑确实是向世人昭示你的价值标准。

因此，作为一个治理者，建立自己正确的（即符合企业、组织全然利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是治理中的头等大事。

考核另一个重要目的专门容易被企业的治理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进职员的职业生涯进展。具体讲：

考核能够确定职员培训开发的方向。从企业来讲，考核能发觉职员的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与打算；从职员个人来讲，考核能够作为职员个人确定自己进展打算的依据。通过绩效评价结果的反馈，职员个人能够了解到自己的长处和存在的弱点，增加职员个人的自我认识，从而制定自己的最佳进展打算。

考核给职员提供了自我评价和提升的机会。在考核后，职员的实际工作表现通过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核职员反馈，并听取其反应、申诉。如此，考核能够促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而能够通过建立共同认呆的行为和绩效目标来增加职工的动机。

关于职工来讲，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。关于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和确信，通过绩效考核能够满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，假如没有给予评价，就以为“没有消息确实是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定酬劳或其他人事调配时，会无依照地和旁人攀比。因此，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员差不多上不利的。

二、考核基准的创新——从“综合抽象”到“工作绩效”

以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者难以按照考评结果改进工作。例如最常见的“德、绩、勤、能”考核，笔者就专门不以为然。加入WTO以后，我们还能以“勤”作为考核指标吗？不错，你确实工作专门辛苦、专门勤劳，可确实是不出活，作为工人总出事故，给企业造成损失；作为治理人员，你负责的部门总

是亏损——按照“勤”就要表扬你，按照“绩”就应辞退你。“德”实际上，只有依照“事”——工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。以后，考核的创新方向应向此方面努力。

只是，理想状态归理想状态。由于我们专门多企业还没有做工作分析和岗位描述，一旦改弦更张，可能带来混乱。许多公司开始研究出新的变通做法，例如采纳一种具有目标治理性质的业绩考核，将“目标设定”与“自我治理”结合起来组成一个考评系统。此外，在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式，也不失为一种好的变通方法。

总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。假如有系统而明确的工作分析，考核工作应较为容易，假如缺少工作分析，也至少应设定差不多目标和工作要项的基准。

三、考核过程的推断——从重视中间到重视两头

绩效考核工作的差不多程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。一般来讲，大伙儿关于考核实施过程都认为是关键环节，特不重视；而关于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。如此的结果，极大损害了考核的效果。

考核失败的陷阱之一：前期工作不够

预备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时凑合，草草了事。一些企业的职员对考核关于公司的重要意义没有认识到，以为只是是个形式，自已的意见可不能起什么作用，打分自然也就可不能那样慎重在意。

在360 度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是

必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训；公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调，绩效评价是全面的，同时是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，对考核者进行观看行为和评定的实践培训。研讨会一般召开2-3天，要紧从以下几方面进行培训：

1、培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的晕轮和宽厚错误。

2、对目标治理方法进行培训，使部门主管同职员一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予职员一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。

3、开展全面治理培训，提高评估者的治理技巧，使其纠正错误和对职员的激励能够恰到好处地掌握。

4、把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题，提高治理者的面谈技巧，以便安排职员个人的培训要求和进展打算。

最后，公司还有必要依照考核存在的问题经常进行培训。

考核失败的陷阱之二：考评结束没有恰当地反馈

反馈要跟本人见面，要让职员明白他哪点不足，今后如何努力。然而我们80%的内资企业现在全然就没有做反馈。假如一个职员在一家企业并不明白如何去努力，假如企业中所有的职员差不多上自己也不明白自己的努力方向，那个企业是特不危险的。

整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与职员的交流，制造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：

1、考评初期，经理和所属职员通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。

2、考核期间，经理应与职员建立并保持各种通畅的沟通渠道，及时交