国有企业和民营企业内部劳动力市场比较研究

国有企业和民营企业内部劳动力市场比较研究

摘要：近年来，国内学术界有关内部劳动力市场的研究越来越热，不过，目前的研究还处在逐步深入的阶段，研究的主要侧重点集中在对西方内部劳动力市场理论的介绍及其对我国的借鉴意义

和应用内部劳动力市场理论研究我国企业内部劳动力市场的运行

两方面，很少有学者对内部劳动力市场进行专门的对比研究。因此，本文根据所有制不同，把内部劳动力市场划分为国有企业内部劳动力市场和民营企业内部劳动力市场，通过比较分析二者不同，必定能对我国内部劳动力市场有更加深入的理解，对我国企业内部劳动力市场的构建和完善也大有裨益。

关键词：国有企业；民营企业；内部劳动力市场

内部劳动力市场概念是上世纪70年代彼得.多林格和米切尔.皮奥里共同发表了《内部劳动力市场及人力分析》一书才第一次明确提出来的：内部劳动力市场是一个行政性组织，例如一个制造工厂，在其内部劳动力的定价和配置是由一套行政规则来管理的。即企业在内部借助于一系列行政体制和手段对劳动力资源进行配置，是一种相对独立存在的就业制度安排。企业内部劳动力市场运作主要有以下特征。1、长期雇佣。长期雇佣是企业与员工之间达成的一种默契、心理契约，进而形成一种惯例、文化；2、报酬后置。由于企业在一开始需要支付大量的培训费用，而且为了防止新员工跳槽给企业带来损失而实施的先低后高的报酬模式；3、内部晋升。内部晋升作为一种激励手段，可以很好地调动员工积极性，尤其是优

秀员工的积极性，提高企业效率。4、团队化模式。企业中出现的一小部分人组成的小团队，以项目或部门为标准，以实现1+1>2的效果。国有企业和民营企业内部劳动力市场的区别主要表现在长期雇佣、内部晋升和团队化模式上，接下来，我们将从这三个方面逐一进行分析。

一、长期雇佣

长期雇佣是内部劳动力市场的主要一个特征，一般出于对劳动力替换成本、岗位的特殊性、劳动力市场信息不对称以及工会的作用等几个方面的考虑。传统体制下，国有企业由于外部劳动力市场的不健全导致就业和工资的双重刚性，员工在企业只进不出，在国有企业工作被称为拿着”铁饭碗”。随着我国经济体制改和劳动力市场的完善，这一现象开始得到了好转，国有企业内部也建立了激励机制、淘汰机制，开始完善自身管理。同时，民营企业的迅速发展使得国有企业面临激烈的竞争，劳动力资源开始向民营企业大规模转移。可以看出，虽然国有企业内部劳动力市场随着外部劳动力市场的完善和自身管理水平的提高在不断改进，但仍存在一些问题，比如员工退出机制不健全、我国特有的关系网等，这些都使得国有企业内部劳动力市场长期处于低效率状态。相比国有企业，民营企业劳动力流动性很强，雇用时间一般较短。一方面能力强的员工有跳槽的可能性，如果本企业不能给自己支付期望的薪水，就极有可能跳槽到另一家更好的企业；而另一方面，企业也比较容易会辞退不能给企业带来效益的员工。因此，民营企业员工流动率比较高，

其内部劳动力市场并没有发挥很大作用。由此，我们可以看出，国有企业在长期雇佣方面有着内部劳动力市场的特征，但并不是真正意义上内部劳动力市场；而民营企业内部劳动力市场则处于起步阶段。

二、内部晋升

内部晋升是指企业给那些表现优异的员工提供的升职的机会。内部晋升能使企业拥有一批能力卓越、且对企业非常熟悉的管理者，同时还能防止”空降部队”可能引发的企业内部矛盾。当然，内部晋升还有一个非常重要的职能，就是它的激励职能。传统体制下，国有企业内部人员任职都是由国家统一安排，内部晋升机制按级别和资历远超过按技能和水平，基本谈不上激励。目前，虽然国有制改革已经取得一定成效，但国有企业内部高层的任职依然摆脱不了国家调控的影子。晋升对应的是降职，传统体制下，国有企业内部员工只升不降，没有降职机制。这一方面导致员工不愿意努力工作，另一方面也会让员工把更多的精力花费在如何升职、如何得到更多的报酬上。其结果就是企业生产效率低下，内部员工勾心斗角。但国有企业的这种按照资历晋升的模式，如果站在工资的角度来看，实际上属于报酬后置，能够更好地留住员工。民营企业中，晋升更多的依据个人能力，也就是业绩。能力越强的人，升迁的机会就越大，升迁的空间也就越大。就目前来说，企业一般会在新员工入职的时候与其共同制定职业生涯规划，即未来的发展路径。接下来新员工可能会沿着路径往上走，也可能会往下走，取决于员工个人能

力和努力程度。这也在一定程度上让企业能够淘汰那些表现不好的员工。因此，民营企业的内部晋升能够最大限度地激励员工，但我们也会发现，如果当员工升职到一定职位没法再往上升的时候，就会选择离开，跳槽到其他企业。因此，我们可以看出，不管是国有企业还是民营企业，在内部晋升方面都存在一定的可借鉴之处和不足，国有企业能够保留员工但缺乏激励，而民营企业则相反。三、团队化模式

团队化模式即在企业内部形成的一种团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。随着信息时代的发展，一个优秀的团队对企业的发展越来越重要，因此，越来越多的企业开始通过建立企业内部不同部门或者项目之间的小团队以及整个企业这个大团队来激发员工和组织的潜力。传统体制下，国有企业内部几乎没有形成什么团队，员工要么勾心斗角，要么拉帮结伙，更像是小团体、小团伙，而且他们也不是以协作和服务为目的的，而是彼此争夺私人利益的产物。因此，传统体制下国有企业内部并没有团队优势，甚至没有所谓团队概念，每个人都是以自身利益为出发点。结果必然导致企业非常低的生产效率以及内部员工矛盾日益加深。即便是国有制改革已经实施了许久的今天，国有企业内部还是存在着上述现象，很难形成真正的团队精神和团队文化。相比起来，民营企业更加容易形成团队模式。民营企业从一开始面对的就是竞争非常激烈的市场，他们可能是几十个甚至几个人，他们有着共同的信念和默契、期盼和梦想，他们相信自己的理念和服务能

够在未来占据市场一席地位。他们也许会碰到许多挫折和困境，也许不被别人看好，但他们坚持了下来，并在这个过程中形成了一个优秀的团队、一种团队精神，达到了1+1>2的效果。因此，我们可以看出国有企业的内部员工虽然稳定，但实际上是处于一种不和谐的状态，缺乏有效合作；而民营企业则在团队建设方面领先很多。通过本文的对比分析，我们可以发现，在我国不论是国有企业还是民营企业，其内部劳动力市场都不完善，都没有发挥到内部劳动力市场的真正作用，但国有企业和民营企业在很多方面却又可以互相借鉴，比如内部晋升方面、长期雇佣方面等。当然，由于我国整体经济、市场环境的制约，内部劳动力市场可能会受到一些影响，因此，对于我国企业来说，一方面要学习借鉴国内外优秀企业的经验，正确认识并努力完善本企业的内部劳动力市场，让其为企业的发展发挥更大的作用；另一方面也要看到内部劳动力市场本身的局限性和我国的局限性，结合我国具体环境和企业自身实际情况，灵活变通，寻找到最适合自身企业的完善方式。

参考文献：

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【2】谌新民．国有企业内部劳动力市场的缺陷及其修复[j]．广东经济，2004（4）．

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